Бизнесмен Олег Хусаенов: «Сильному везет. Очень сильному сильно везет»
10 февраля 2012 Интервью

Бизнесмен Олег Хусаенов: «Сильному везет. Очень сильному сильно везет»

+
Олег Хусаенов — знаковая персона для белорусского бизнеса. Он — яркий пример того, что всё возможно при любых условиях. Оставив свою должность в холдинге «Атлант-М», год назад он буквально огорошил новостью о том, что начинает развивать новое детище — инвестиционный фонд «Зубр Капитал». Интересно, что в этом году правительство уполномочило «Зубр Капитал» представлять интересы Беларуси в вопросах по привлечению инвестиций в страну до 1 января 2015 года. Об этих и других вызовах, об истории начала и становления бизнеса Олег Ильгизович рассказал в интервью «Большому».

— Мне приходится общаться с самыми разными людьми из разных сфер жизни, и многие не знают, что «Атлант-М» — это белорусская компания. Думают, что российская или просто некая западная.

— Я считаю — это хорошо, что они так думают. Когда вам удается ассимилироваться на рынке, когда вас принимают за своего — вы достигли нужного результата. Потому что вы должны обладать социальными коммуникациями, и в бизнесе должны быть эффективные коммуникации с территорией. Нужно ассимилироваться. Неважно, откуда и куда вы пришли. Когда мы пришли, к примеру, в Украину, то стали себя вести и делать бизнес как украинцы. Так и говорили: «Всё. Теперь мы — украинцы».

— В Беларуси люди не привыкли видеть успешные примеры бизнеса. И считают, что успешным можно стать, только будучи человеком, приближенным к государству. А другие, те, кто не приближенные, якобы не имеют на это права. Я с этим в корне не согласен. Так же, как, например, многие считают, что журнал «Большой» — это чья-то франшиза.

— Отличный пример. Я, между прочим, тоже так считал. Пока мне не объяснили. И таких примеров на самом деле масса. Кстати, ё-мобиль тоже делают белорусы. Финансовый директор, генеральный директор, арт-директор — все они белорусы. Насколько они смогли продвинуться, пока непонятно. Но то, что они двигаются, — это уже хорошо.

— Давайте о том, как вы начинали развиваться в период первого кооператива. Думали ли вы о том, как бы сложилась ваша судьба, если бы то первое предприятие не было успешным? Остались бы вы в бизнесе или переключились на что-то другое?

— Я бы сто процентов остался. Когда мы начинали, время было очень интересное. Это было время глобальных перемен. Недавно смотрел фильм «Крушение Советского Союза». И вся история начала нашего бизнеса ярко всплыла перед глазами. Вспомнилось время развала Союза. Тогда серьезную роль в том, как все складывалось, играл Горбачев. К нему я испытываю двойственные чувства. С одной стороны, он допустил разрушение Советского Союза, а я считаю, что это была большая великая страна, в которой я родился и жил… С другой стороны, Горбачев дал легальную возможность таким, как я, заниматься бизнесом. Потому что до его перемен за занятие бизнесом светила уголовная статья. И когда я увидел те перемены, которые происходили, то просто почувствовал, что это мое. К тому моменту я два года должен был отработать на заводе в качестве молодого специалиста по распределению. Я отработал, и ровно на следующий день по окончании двухлетнего распределения, я подал заявление об увольнении. Еще не было ни фирмы, ни мыслей о том, чем я буду заниматься. Не было ничего. Но я знал, что все равно уйду. И, в принципе, в январе этого года, поменяв должность генерального директора «Атлант-М» на пост генерального директора «Зубр Капитал», я совершил точно такой же поступок. Потому что «Зубр Капитал» — это еще только проект.

— Но наработки у вас уже были какие-то?

— Конечно. Мы сделали первый фонд путем слияния всех неавтомобильных активов «Атлант-М». Я подобрал команду. Но мне было неинтересно уходить ради того, чтобы структурировать новый бизнес. Для меня всегда интересен, в первую очередь, вызов. Интересно дело, которое кажется неподъемным. Двадцать лет назад, покинув Завод холодильников, я понял, что смогу заниматься бизнесом. Тогда было не обязательно ходить на завод с 8 до 6, и я мог полностью посвятить себя своему делу. Наш первый кооператив был не столько бизнесом, сколько приработком инженеров. Хороший приработок — до 500% от зарплаты. Какие-то азы я там усвоил, но это был лишь прообраз бизнеса.

— В те годы не было какой-то сис­темы взглядов на бизнес. Как вы пришли к тому, что бизнес надо структурировать? Опирались ли вы на западные принципы работы?

— Конечно, опирался. У меня книжки были: «Как делать бизнес в Европе», «Как вести бизнес в США», «Успешная карьера менеджера» и так далее. Я все эти книжки читал. Это сейчас я на них смотрю свысока. А тогда я знания по крупицам собирал. Кроме этого, у меня было хорошее базовое образование авиационного института. А чем похожа работа авиакомпании и любого бизнеса? Тем, что авиакомпания должна работать, как часы. Поэтому там все прописано и все зарегламентировано. Хочешь починить самолет — все четко прописано, что, сколько, где и как нужно делать. В бизнесе мне эти знания очень сильно помогли. Я понимал, что все можно делать на энтузиазме, экспромтом. А можно сделать все четко по инструкции. Хочешь создать что-то вечное — напиши инструкцию. И мы начинали писать инструкции. Сначала по наитию. Тогда было время, когда можно было заниматься всем и вся. Конкуренции практически не было. Хотя ее и сейчас нет. Но тогда рынок прощал ошибки. На своих ошибках и учились. Тут же понимали, что делать будем, а что — нет. А когда появились первые деньги, стали покупать уже настоящих специалистов в этой сфере. Тогда мы поняли, что когда компания достигает определенного уровня, вы должны быть в состоянии нанять профессионалов, которые отструктурируют бизнес.

— Насколько близки западные стандарты бизнеса нашему менталитету, и насколько их надо адаптировать к нашей реальности?

— Я бы не называл стандарты бизнеса западными. Скажем, есть законы математики. Математика везде одна и та же. Находитесь вы в арабском мире или в восточноевропейском. Так же и основы бизнеса везде одинаковы. Любой директор должен управлять определенными видами ресурсов: финансами, рынком, персоналом, ай-ти стратегией, бизнес-процессами. И не важно, где вы, в Европе или Америке. Дальше это накладывается на ментальность людей. Когда вы управляете деньгами, у вас нет проблем. Вам нужно создавать добавленную стоимость и на ее основе делать прибыль. Есть какие-то ограничения в арабском мире, например. Вы не можете давать в долг, ибо Коран запрещает. Но вы можете и их обойти. Например, войти в долю. А с точки зрения управления персоналом вот здесь уже играет ментальность и культура народов. И вот это надо учитывать. Чем быстрее ассимилируетесь в той стране, где ведете бизнес, тем легче вам будет вести бизнес.

У меня есть друг, у него достаточно успешный телекоммуникационный бизнес в Санкт-Петербурге. Он там один из лидеров и решил начать бизнес в Казахстане. Поехал туда. Я приехал к нему в гости. И что я вижу: он ходит там в куртке Brioni, костюме Brioni, кепке Brioni. Потому, что в Казахстане этот бренд символизирует успех. Он одевается так, потому что есть определение «свой/чужой» по внешним признакам. А этот человек, к слову, был очень далек от бренда Brioni. Но ничего, перешагнул через собственные взгляды и ассимилировался.

— Многие люди получают сейчас западное образование. Приходят работать в белорусские компании и сталкиваются с тем, что их навыки не работают в наших условиях. Насколько западное образование сочетается с нашей реальностью?

— Хороший вопрос, непростой вопрос. С одной стороны, уверен в том, что образование за рубежом необходимо получать. Но, с другой стороны, всегда нужно помнить, что образование — это тонкий инструмент с тонкими настройками. Вы с этими настройками можете часы починить. А вот водопровод, где нужны просто грубые гаечные ключи, не удастся наладить. И поэтому успехов достигают именно те ребята, которые отучились там, но трансформируют свои знания с учетом белорусской действительности и нешаблонно подходят к решению задачи. И их взгляд, безусловно, важен.

— Гордитесь ли вы тем, что вам удалось добиться успеха в разных странах?

— «Атлант-М» — единственная компания из авторитейлеров, которой удалось сделать большой рывок в России, Украине и Беларуси. Важно, что при этом «Атлант-М» является лидером в каждой из этих стран и не играет в них второстепенную роль. Другое дело, что, если меня спросить, а делал бы я это так снова, то я бы подумал. Может быть, сфокусировавшись в одном месте, мы могли бы добиться большего успеха. В Беларуси в любом случае рынок нам бы стал тесен. Рынок России и Украины значительно больше.

— Насколько в этом бизнесе велика доля удачи?

— Я не верю в удачу. Я эту веру из спорта вынес. Сильному везет. Очень сильному сильно везет. Хотя с годами начинаешь мыслить более философски. И думаешь, что везение, по-хорошему, не помешает. Увидеть это везение и воспользоваться им — это хорошее качество. Если вспоминать свою историю, то я стараюсь вспоминать только удачи. Хотя и неудач тоже было немало. Хорошее качество любого предпринимателя — забывать про неудачи.

Сейчас смотрю на своих директоров и понимаю, что из них наибольших успехов достигали те, кто не рассчитывал на халяву. Они, как катки, — едут все дальше и дальше.

— А есть куда расти вашим директорам?

— Конечно. Сейчас же есть «Зубр Капитал». Можно взять под руководство свечной заводик. Кстати, это не шутка. Рентабельность более 100 процентов. Не зря в книге «Золотой теленок» говорилось, что голубая мечта — иметь свой небольшой свечной заводик.

— Прошел уже почти год с того момента, как вы заявили о начале работы фонда «Зубр Капитал». Есть какие-то успехи за год? И могли ли они быть большими, если бы не экономическая ситуация?

— От экономической ситуации наши успехи сейчас никак не зависят. На данный момент мы готовимся к поднятию второго фонда. Объявили подписку, начинаем собирать на него деньги.

Нельзя просто так прийти в банк или к инвесторам и сказать: «Мы такие красивые, дайте нам деньги». Вы должны четко знать, как вы их вернете. Второй вопрос: нужно объяснить, сколько инвестор заработает, вложив свои деньги. Если процент низкий, то смысла в этом нет. Дальше надо показать, куда ты вложил заработанное, как инвестиции будут расти и как будут защищены от девальвации. На все эти вопросы нужно отвечать четко и ясно. Второго похода к инвестору под предлогом: «Извините, я в прошлый раз не подготовился» — не будет. В результате мы сейчас сделали такой продукт, при котором парадоксальная ситуация: чем хуже экономика, тем лучше для фонда. Если с экономикой все хорошо, то нет смысла для продажи предприятий. Это во-первых. Во-вторых, у инвесторов было бы гораздо больше возможностей для вкладывания денег в Беларуси. По большому счету, деньги для Беларуси есть. Другой вопрос, что нет проектов, которые можно профинансировать. И я говорю о порядочных суммах. Есть банки, которые не рассматривают суммы инвестиций меньше 25 миллионов. А попробуйте принести проект на 100 миллионов! Есть 5-6 предприятий с постоянной экспортной выручкой, которые подходят под такие суммы. И больше нет. В этом есть узкое горлышко для вхождения денег в Беларуси. Вы приносите проект на большую сумму, а потом он разбивается на небольшие куски. В этом смысле наш фонд — провайдер денег.

— Вы создавали фонд сугубо для коммерческих целей либо есть какие-то более высокие цели?

— Я, конечно, не люблю высоких слов, вроде: «Сделать что-то для страны». Это не обязанность бизнеса что-то делать для страны. Наша обязанность — делать что-то для людей, которые у нас и с нами работают — сотрудники, инвесторы, акционеры. Но, с другой стороны, мне нравится этот бизнес. Моя профессия — делать деньги, и продуктом моей деятельности в итоге получается прибыль. И я не пойду в политику, потому что там нужны абсолютно другие компетенции. Я себя нашел в бизнесе, мне это очень нравится.

— Вы сказали, что не ваша задача — помогать стране. Как вы смотрите на ту сторону социальной ответственности, когда бизнес может быть успешным только с точки зрения успешности общества, в котором он живет? Фонд вы делаете для того, чтобы на предприятиях могли работать люди и зарабатывать деньги. Это же все равно идет во благо общих интересов.

— Мы все в одной лодке сидим. Чем богаче будет каждый белорус, тем будет успешнее дело, которым я занимаюсь. Я все буду делать для того, чтобы на головы людей не сыпались дармовые деньги, а чтобы эти люди могли зарабатывать деньги и знали, как их зарабатывать всегда. Мне очень выгодно, если Беларусь будет богатеть и будет богатеть каждый конкретный человек в этой стране. Не путем благотворительности, а, утрируя, путем улучшения положения завода, который будет выпускать больше продукции, и на нем в итоге будет работать в два раза больше людей. Главное, чтобы эти люди были уверены, что будут работать сегодня, завтра и послезавтра. Это не пустые слова. Я понимаю, как работает бизнес. Я, может быть, не знаю, как шить ботинки, но я знаю, как построить структуру, которая будет продавать этот продукт хорошо, которая будет делать так, чтобы зарплата не задерживалась.

— В вопросе с благотворительностью: не участвовать в ней — это принципиальная позиция?

— Нет. Я участвую в благотворительности. Я имею в виду, что самое плохое — это зарабатывать прибыль и потом тут же растрачивать ее. Самое хорошее — получать прибыль, инвестировать ее во что-то другое. Там люди начинают зарабатывать деньги. Люди, которые работают со мной, всегда хорошо зарабатывают.

— И есть ли у нас шанс здесь сделать нечто наукоемкое, что даст нам возможность «выстрелить» в дальнейшем?

— Шанс всегда есть. Другой вопрос, сможет ли, к примеру, белорусская кремниевая долина перекрыть американскую? Не сможет. Единственное, что Беларусь может, — это посмотреть внимательно на то, что не может не делаться нигде. Не секрет, что наш парк высоких технологий — это огромное оффшорное программирование. И если посмотреть — очень удачная ниша. Программисты белорусские достаточно квалифицированы и могут потягаться со своими коллегами в США и Европе. Это очень удачный пример. Другой вопрос, есть ли у этого стратегические перспективы. Вдруг там где-то в Бразилии создадутся такие же конкуренты? Следующий этап парка высоких технологий — надо создавать свои продукты под своим брендом. Перспективы есть. Надо искать свою нишу и в этой нише действовать по законам, что работают во всем мире.

— А если рассматривать в качестве примера фармацевтику? То есть победит та фармацевтическая компания, которая первой разработает продукт, который победит рак или СПИД?

— На Западе уже отказались от того, что у крупных концернов есть свои подразделения, которые могут делать прорывные лекарства. У них есть лаборатории, которые постоянно улучшают существующие продукты, работают над их модернизацией, делают их более безопасными. Но в основном главный вектор этой работы — маркетинговый. А прорывные технологии в борьбе с раком и СПИДом делают маленькие лаборатории, которые не являются прибыльными. Находят гранты, взносы и делают. Потом их уже покупают крупные концерны. И, конечно же, наша фармацевтика, с этой точки зрения, не может с ними конкурировать. У нас нет доступа к таким деньгам.

Поэтому отвечаю на вопрос: «Можно ли сделать прорыв в фармацевтике?» Можно! Если соберутся химики-энтузиасты и на полном энтузиазме что-то сделают весомое, то их, скорее всего, купят. И, скорее всего, не белорусские компании.

— Расскажите об основных принципах, на которых будет строиться работа Фонда.

— Когда мы его создавали, мы ничего не придумывали, а основывались на том, как работает система подобных фондов. Есть фонд. Под него мы ищем инвесторов. Объявляется подписка. При этом есть предельно жесткие сроки. Если деньги не собрали — подписка не состоялась. Закрытие — это значит, что собрали деньги и больше они не принимаются. Дальше идет посев — мы эти деньги сеем в компании, дальше четыре года выращиваем, дальше два года выходим и еще год возвращаем. Итого, этот цикл может длиться от семи до десяти лет, после которых инвестор получает деньги назад. Чтобы не ожидать деньги так долго, мы открываем фонд номер два. Потом фонд номер три. И так далее.

Стратегия второго фонда радикально отличается от стратегии первого. В первом мы полагались на то, что быстрее всего растет: телекоммуникации, софт, банковскую деятельность, фармацевтику. Как показала практика — мы не ошиблись. Стратегия второго фонда не завязана на внутренних рисках. У Беларуси есть шанс быть сборочным заводом для единой таможенной территории. То, что сделали единое таможенное пространство, — для нас удача. У нас теперь происходит водораздел между Западом и Востоком. У Беларуси есть все шансы стать сборочным конвейером. И мы как раз таки будем инвестировать в предприятия, способные производить конкурентоспособную продукцию для рынка Казахстана и России.

— А эти предприятия ждут вас, или туда нужно пробиваться?

— Нас никто не ждет. Вопрос заключается в следующем: все говорят об инвестициях, но никто к ним не готов. Чтобы получить любую инвестицию, надо взять любой банковский кредит. Прийти и принести бизнес-план, по которому видно, куда вы кладете деньги и как вы получите новую продукцию. Как вы потом ее продадите, как вы получите выручку, вернете кредит и прибыль получите. Большинство предприятий берет кредит в кассовый разрыв. При этом вопрос: «Куда продавать» — часто ставит в тупик.

— Но из тех более чем 200 предприятий, что государство выставило…

— Для нас представляют интерес 32. Здесь же мы в одной лодке с государством. Оно не заинтересовано, чтобы все приехали в Минск и здесь сидели. Государство заинтересовано, чтобы в регионах были крепкие предприятия. Мы покупаем предприятие, чтобы развить производство в несколько раз, потому что только так будет расти его стоимость. Дальше мы с директорами попытаемся составить модель и понесем государству инвестиционный план.

— Многие говорят, что в Беларуси государство мешает делать бизнес.

— Любое государство не стремится помогать. Это вопрос отношений. Белорусы так говорят, потому что не жили в Украине. Украинцы говорят так, потому что не жили в России. Есть минусы, но есть огромные плюсы. Государство создало такую ситуацию в стране, что конкуренции здесь просто нет. За это ему можно сказать только «спасибо».

— Может ли ситуация сложиться так, что фонд вам надоест, как игрушка, и есть ли у вас идея на будущее?

— Здесь я мосты свои сжег, у меня других идей нет. Я либо здесь шею сломаю, либо добьюсь своего.

— А как подсказывают внутренние механизмы?

— У меня сейчас такие же ощущения, как когда я вышел с проходной Завода холодильников. Огромные возможности и уверенность в себе.

+

Вам срочно нужна квартира на сутки в Барановичи? Не переживайте, наш сайт предоставляет вашему вниманию множество отличных предложений, чтобы Вы смогли максимально быстро и выгодно, а главное, без посредников снять квартиру в Барановичах. Более детальную информацию вы можете получить на нашем сайте: sutkibaranki.by

OOO «Высококачественные инженерные сети» осваивает новейшие технологии в строительстве инженерных сетей в Санкт-Петербурге. Начиная с 2007 года, наша компания успешно реализовала множество проектов в области строительства инженерных сетей: электрическое обеспечение, водоснабжение и газоснабжение. Более подробная информация на сайте: http://spbvis.ru/