Светлана Шевлик: «Крайне редко хватает одной лишь удачи, чтобы раз — и все загорелось»

Светлана Шевлик просит называть ее директором, а не директоркой, работает за десятерых мужчин и 24 часа в сутки думает о работе, а не о гендерном равноправии.

— Светлана, вы директор или директорка?

— Для моего уха приятнее звучит «директор», «юрист», «секретарь», «пиар-специалист». На мой взгляд, проблема директорок, юристок и т. д. искусственно накручена, если это вообще можно назвать проблемой. В любой профессии ты сначала профессионал и только потом представитель какого-то пола. Для меня важнее быть профессионалом, чем говорить, что я женщина (или мужчина), и поэтому у меня есть больше прав. Да, во многих обществах есть устоявшиеся представления о роли мужчины и женщины. Можно, конечно, рвать на себе майку и кричать, что у женщины есть такиеже права, как и у мужчины. А можно просто брать и делать — и работой доказывать свой профессионализм.

— Так все-таки как к вам лучше обращаться?

— Ко мне лучше обращаться «директор» (улыбается).

— Роли мужчины и женщины в вашей семье, в вашем мироощущении — какие они?

— У меня достаточно традиционные взгляды на семью. Несмотря на современный контекст этого вопроса, для меня мужчина должен быть мужественным, сильным, надежным, чтобы я могла рядом с ним расслабиться и понимала, что мне не нужно думать о каких-то вопросах — их решение может взять на себя мужчина. Да, в бизнесе я сильная женщина, я руководитель, который решает проблемы и организовывает работу подчиненных. Но когда я возвращаюсь домой, мне хочется быть просто женщиной.

В семье в какие-то моменты я могу отключать голову. Например, сейчас мы строим дом в «Зеленой Гавани». Я вообще не занимаюсь этим. Мы вместе с мужем продумали эстетику, дизайн-проект — и больше я не углубляюсь ни в один вопрос, зная, что муж полностью замыкает на себе все проблемы. Теперь у него каждый вечер недоумение: «Как ты работаешь в этой стройке? С ними так сложно общаться!» Ну, теперь ты можешь почувствовать, что я испытываю каждый день (улыбается).

Мне не хочется быть сильной там, где я могу быть слабой, мне не хочется замещать собой мужскую роль, когда речь идет о личной жизни. В бизнесе же другой подход. Здесь уже не важно, мужчина ты или женщина. Если ты занимаешь позицию директора, у тебя должны быть определенные профессиональные и личностные компетенции, и только потом ты можешь вспомнить о вопросах гендера. У мужчин будет одна история, у женщин — другая. Когда ты директор в сфере строительства, где в основном мужчины, конечно, где-то ты используешь и обаяние, и улыбку, иногда управляешь ситуацией, прибегая к женским уловкам. Не без этого. Но это не может срабатывать каждый раз, если ты не профессионал.

— Гендер помогает вам в работе, но меня больше интересует вопрос семьи. Вы часто плачетесь мужу по вечерам, обсуждая какие-то рабочие вопросы? Или чаще плачется муж?

— Я бы не сказала, что я сильно изливаю душу и загружаю своими рабочими вопросами мужа. Рядом со мной сильный, умный мужчина. Если я дома включаю директора и начинаю показывать когти, он говорит мне: «Подожди! Мы сейчас не на работе, давай на равных». И я реагирую, потому что люблю и уважаю человека, который рядом. Я понимаю, что его мнение почти всегда оказывается правильным.

— В каких ситуациях муж однозначно сильнее? Где он начинает решать?

— У нас не бывает таких ситуаций, где кто-то однозначно сильнее. Все же мы привыкли быть равноправными партнерами. Бывает, где-то он ведет. Бывает, где-то я. Например, в путешествиях всегда он главный, потому что я страдаю географическим кретинизмом, вообще ничего не понимаю (смеется). В вопросе покупки дома он главный. Мы определились с выбором — и теперь это его зона ответственности, я не вмешиваюсь.

— Вы с мужем обсуждаете семейный бюджет?

— Все как-то само собой происходит, без дополнительных обсуждений. У нас нет брачного контракта, мы, наверное, какие-то неправильные (смеется). Бюджет в семье общий, но у каждого есть и свои финансы. Мне не нужно отчитываться о моих тратах, я трачу столько, сколько хочу.

— Чем вас покорил муж?

— Надежностью в первую очередь. Я могу положиться на этого человека в любой ситуации.

— Муж подшучивает над вашим образом жизни? Это ведь страшная работа — вставать каждый день в 5 утра, как вы.

— Не припомню, чтобы он шутил, он реагирует по-другому. Он уважает мой образ жизни, очень хочет, чтобы я больше заботилась о себе. Его комментарии скорее в эту сторону. Я всегда шучу: «Слушай, мы с тобой встретились прямо после того, как я составила список «Каким должен быть настоящий мужчина». Недавно я была в Хельсинки на конференции и там открыла свои старые заметки, где как раз был этот список. Я читала и не могла поверить, насколько написанное совпадает с реальностью. Я позвонила мужу и говорю ему: «Ты попал во все мои пункты! Ты просто идеальный мужчина!»

— Как выглядит для вас роль женщины в семье?

— Быть женщиной — это быть красивой, умной, заботливой. Но для меня это не значит стоять у плиты и готовить. В нашей семье никто не готовит, в современном мире можно не тратить на это время. У нас пока нет детей, мы можем вести более свободный образ жизни. Есть масса кафе, ресторанов, да и доставку еды никто не отменял.

— Вы не готовите, но кто у вас дома делает уборку?

— Робот-пылесос.

— Вы не приглашаете клининговую службу?

— Один раз приглашали после ремонта. А так работает робот-пылесос и мы с мужем.

— Ваша компания всегда предлагает людям новые сервисы и возможности, до которых еще не добрался беларуский рынок. Может быть, вы предложите домохозяйку на каждый подъезд — все скидываются, а она убирает в квартирах, что-то готовит по запросу?

— Это то, о чем мы сейчас думаем, развивая нашу управляющую компанию. Несколько лет назад мы создали ее в рамках наших проектов. Сейчас следующий этап — развитие консьерж-сервиса. Он предусматривает услуги, которые нужны людям. Кому-то нужно помыть окно, а кому-то — отнести вещи в химчистку, убрать квартиру или приготовить ужин. Прежде чем запускать такой сервис, надо проработать все моменты и понять, что сейчас нужно клиенту и как мы можем оказывать необходимые услуги качественно. Мы должны не просто предлагать уборку, мы должны сделать уборку настолько качественно, чтобы люди в дальнейшем заказывали у нас услугу каждый раз, когда в ней возникает необходимость. Поэтому сейчас мы тратим много времени на разработку сервиса.

— Вы были отличницей?

— Конечно! Отличницей, перфекционисткой. С одной стороны, перфекционизм можно рассматривать как какую-то негативную сторону человека: ему надо только на 100 процентов, а на 99 не подходит — значит, у него в голове какой-то таракан пробежал. С другой стороны, можно смотреть на эту черту как на движущую силу. В основном люди добиваются чего-то, потому что у них внутри есть мотор. Я с детства привыкла к достаточно напряженному, активному графику. Не помню себя гуляющей на улице, но помню себя занимающейся музыкой, танцующей в ансамбле, где-то выступающей. Это привычный для меня образ жизни.

— Многие отличники и отличницы обычно застревают на каком-то уровне — или внизу, или в серединке. Почему люди застревают и почему вы не застряли?

— Есть два важных момента. Первый — это удача. В жизни важно оказаться в нужное время в нужном месте — и чтобы рядом были правильные люди. Я оказалась в нужной компании, в которой проработала уже почти 15 лет и благодаря которой у меня появилась возможность развиваться личностно и профессионально. Но я не верю только в один момент. Второй момент — чтобы двигаться вперед, надо работать. Надо учиться, развиваться, делать чуть-чуть больше, чем делают остальные, и не важно, на какой ты должности — на позиции директора, секретаря или менеджера по продажам. Делай немного больше, чем тебе сказали, чтобы немного превосходить ожидания. Еще раз — и ты превзойдешь ожидания еще больше. Это постоянный процесс, это большая работа над собой. Только тогда появляется вероятность, что тебя заметят. Крайне редко хватает одной лишь удачи, чтобы раз — и все загорелось.

— Вы руководите большой компанией, наверняка строите планы на сотрудников, определяете траектории их развития. Сколько процентов ваших подчиненных обладают способностью делать чуть-чуть больше и лучше, чем остальные?

— Я верю, что эта способность есть у каждого человека, но она мало у кого проявляется. Только 10–15% сотрудников любой компании сразу заряжены на то, чтобы делать лучше и больше, чтобы проявлять себя. Но у остальных сотрудников эта возможность тоже где-то кроется. Вопрос, кто рядом с ними, и готовы ли эти люди (в основном это руководители) тратить свое время на то, чтобы выявлять позитивные черты в людях. Готовы ли они вдохновлять таких сотрудников? Ведь это очень непросто, руководитель должен тратить на это свое время. А ведь еще далеко не факт, что самому сотруднику надо, чтобы в нем что-то зажигали. Кому-то надо, а кто-то скажет: «Да зачем вы трогаете меня?» Задачи руководителя — во-первых, видеть тех, кто уже горит, и помогать им. Во-вторых, пытаться увидеть тех, в ком не горит, но может загореться. В-третьих, оставить в покое тех, кому не нужно развитие, дать таким работникам задачи, для выполнения которых достаточно их навыков.

— На пути по карьерной лестнице могут встречаться руководители, которые видят, что если тянуть талантливого сотрудника все выше и выше, то в какой-то момент он может занять его место. Встречались ли у вас на пути такие люди и как вы обходили эту преграду?

— Для человека, который пытается подняться и встречает на пути такого руководителя, это серьезная преграда. То, насколько реально обойти такую преграду, во многом зависит от культуры компании. Если для компании важен рост сотрудников, в ней обязательно будут процедуры, которые помогут продвигаться талантам. Будет предусмотрена оценка персонала и обратная связь, чтобы вышестоящие руководители видели, что происходит внизу, и могли влиять на менеджеров, которые никого не пускают наверх.

— Но как вы со своей высоты можете разглядеть проблему в каком-то отделе? Это же невозможно…

— Это очень сложно в большой компании, но возможно. На это нужно тратить время, нужно общаться с людьми не только на уровне твоего непосредственного подчинения. Понятно, что я чаще всего общаюсь с топ-менеджерами, с руководителями направлений, но ведь под ними — еще по 60–80 человек. Поэтому я стараюсь постоянно опускаться на уровни ниже. Например, я могу приехать в офис продаж и поговорить не только с руководителями, но и пообщаться и попить кофе с сотрудниками. Со многими ребятами я общаюсь по Viber и могу задавать какие-то вопросы. Многие сотрудники есть в «Инстаграме» — и это еще один способ прощупать человека. Понять, что он представляет собой, можно по комментариям, его реакциям и действиям в социальной сети.

— Кто в вашей компании был инициатором того, чтобы давать людям нечто большее, чем стандартное жилье?

— Мне кажется, это идет из философии компании, а философию формирует собственник. Он собирает вокруг себя людей, которым она близка, люди начинают смотреть еще дальше, думают, как можно реализовать идеи. Моя задача сейчас — видеть и понимать, как трансформировать философию в реальные действия.

— Все ваши проекты идут с ореолом расширенной сметы — экосреда, хороший пиар, развлечения для жителей квартала. В этом облаке всегда летает 10 позиций, которые можно было бы уверенно вычеркнуть, тем самым повысив маржинальность бизнеса. Маржинальность бизнеса «А-100 Девелопмент» выше или ниже, чем у конкурентов? И как удается зарабатывать, имея такие обременения?

— Очень сложно рассуждать, выше наша маржинальность или ниже, потому что данная информация у всех предприятий закрытая. Все зависит от стратегии компании. Я рада тому, что в «А-100 Девелопмент» вопрос маржинальности не стоит на первом месте. Он, конечно, и не в самом конце, ведь мы все-таки занимаемся бизнесом, а не благотворительностью. Думаю, это скорее вторая или третья позиция. На первом месте для нас — создание ценностей, мы думаем, как можем поменять мир вокруг нас, и только потом начинаем думать о финансовой составляющей. И это круто! Я, например, не смогла бы работать в компании, где сначала думают о цифрах, а только потом — об идеях.

Мне не хочется быть сильной там, где я могу быть слабой, мне не хочется замещать собой мужскую роль, когда речь идет о личной жизни. В бизнесе же другой подход.

— Какими цифрами может похвастаться «А-100 Девелопмент»? Я пока нигде не видел информации, во сколько раз вырос ваш бизнес за последнее время.

— В целом компания за последние 8 лет выросла по объемам почти в 10 раз.

— Вряд ли какая-то другая организация-застройщик выросла настолько…

— Это правда. На рынке есть изначально крупные компании, и есть небольшие, которые даже не претендуют на серьезное развитие, занимаются реализацией небольших проектов.

В нашей бизнес-модели на первом месте стоят ценности и философия. Думаю, именно в этом и есть секрет нашего успеха. Сначала ты думаешь о том, что должен ощущать человек, который будет жить в созданном нами доме. Потом ты придумываешь, как можно это монетизировать. С одной стороны у тебя стоят интересы клиентов, с другой — интересы акционеров и собственников.

— По-моему, это называется «между молотом и наковальней»…

— Вопрос в том, как вы воспринимаете это. Для вас это — между молотом и наковальней, но не для меня.

— То есть вы приходите к акционерам и говорите: «Вы могли бы заработать миллион, но заработаете 800 тысяч, потому что 200 уйдет на пиар, экосреду и т. д.». Это выглядит так?

— Разрабатывается несколько моделей, в каждой из которых описывается, что мы сделаем и что мы получим. На первый взгляд вариант заработать миллион выглядит лучше. Но надо еще посмотреть, что в долгосрочной перспективе. Возможно, там как раз выиграет вариант с 800 тысячами, и если мы пойдем по этому пути, то даже финансовый результат в будущем превзойдет все наши ожидания. Мы обсуждаем несколько моделей. Я высказываю свое мнение, говорю, какой вариант ближе для меня, и объясняю почему. Конечно, окончательное решение все равно принимает собственник.

— Вы его убеждаете?

— Да, это моя задача.

— Вы выступаете за гуманитарные проекты либо все-таки за деньги?

— Я не называю такие проекты гуманитарными. Для меня это проекты с ценностным подходом, которые приносят хороший финансовый результат.

— Судя по всему, вам повезло с собственником.

— Это классно, когда собственник смотрит с тобой в одном направлении. Тогда тебе не нужно каждый день бороться, у вас партнерские отношения, и вы нацелены на один результат. Вы понимаете друг друга и находите наиболее эффективное для компании решение.

— Современный Минск уродливый или красивый?

— Современный Минск такой, какой он есть. Это странная оценка — уродливый или красивый. Потому что уродливость и красота — в глазах смотрящего. На Минск можно смотреть по-разному. В последнее время я много наблюдаю за Минском. У меня появилась такая возможность, потому что я стала меньше ездить за рулем, а больше — на месте пассажира. Для меня современный Минск очень красивый, особенно в определенные поры года. Например, в золотую осень или летом. В современном Минске есть много возможностей и потенциала, чтобы становиться еще лучше. Я надеюсь, что люди, которые застраивают столицу, начнут больше думать о том, как не просто застраивать площадки какими-то коробками, а как создавать среду. Я вижу, что движение в этом направлении уже происходит. С одной стороны, мне, конечно, хочется, чтобы оно происходило еще быстрее и у нас появлялось бы все больше интересных проектов и мест для людей, куда им захочется приезжать. Но, с другой стороны, если смотреть на вопрос с позиции директора, а не жителя города, то, конечно, мне хочется, чтобы у нашей компании сохранялось конкурентное преимущество. Хотя, если все начнут думать не только про коробки и квадратные метры, а еще и про комфорт, красоту и среду, это подстегнет нас двигаться еще дальше и открывать для себя и города все новые и новые возможности.

— Вы где-то учились давать дипломатические ответы? Может, проходили какие-то курсы психологии для руководителя? Или это пришло само собой?

— Я много учусь в принципе. Конкретно этому навыку я не училась, думаю, он сформировался с годами. Сейчас я учусь в «Сколково» на программе Executive Coaching. Это в меньшей степени про дипломатические ответы, а в большей — про использование коммуникационных технологий в управлении людьми с позиции их развития, а не с позиции постановки задач. На мой взгляд, это очень интересная и перспективная отрасль, которая мало применяется сейчас в беларуских компаниях. В большей степени такие технологии используются в Европе и Америке. Они раскрывают потенциал в людях и позволяют тебе по-другому посмотреть и на себя как на руководителя, и на команду, с которой ты работаешь.

— Вернемся к Минску. Если бы вас сделали самым главным человеком в Минске, что бы вы изменили в архитектуре города?

— Все, конечно, думают, что может прийти один человек — и все поменяется. Но такого же не бывает.

— Пример Грузии показывает, что можно все поменять довольно быстро.

— Как минимум не быстро, потому что цикл в девелопменте и градостроительстве очень длительный, по меньшей мере год-полтора.

— Все же представьте: вы самый главный человек в Минске, все зависит от вас. Первая планерка, перед вами — новая команда. Какие задачи вы будете ставить перед ней, какие шаги сделаете, чтобы горожанам было комфортно? Ведь вы живете в этом городе.

— Я живу за городом (улыбается). Сначала нужно изменить подход к работе в этой сфере, изменить мышление людей. Поэтому первое, что я бы сделала, — определила бы новые стандарты и ценности. Второй важный вопрос — это инфраструктура. Можно создавать классные архитектурные объекты, но если они не объединены спланированной транспортной, строительной, инженерной инфраструктурой, то работа будет бесполезна. Это как затыкать дырки в бочке, которую все равно в итоге прорвет, потому что энтузиаст, который взялся за дело, не видит стратегических вопросов. Я бы сразу смотрела в сторону умного города. Сейчас такие технологии актуальны во всем мире. Я уделила бы большое внимание развитию общественных пространств.

Например, в Хельсинки много внимания уделяется как раз этому вопросу. Там есть понимание, что основной пользователь в городе — это человек. Поэтому главная задача — сформировать комфортную городскую среду для человека. Например, у них появилась новая библиотека. Это просто колоссальный объект в центре города — это и библиотека, и развивающий центр, и коворкинг, и просто место, где ты можешь зависнуть на целый день.

— Назовите несколько точек на планете, куда нужно обязательно съездить, чтобы посмотреть, каким должен быть современный интересный город.

— Суперсовременные, наверное, Эмираты — Дубай, Абу-Даби. Они уделяют много внимания IT-технологиям, продумывают целые стратегии в этом направлении, создают умные города. В Европе много городов, куда можно съездить, если хотите окунуться в комфортную среду. Например, Швеция и Финляндия. Там классная архитектура соединяется с заботой о человеке. Ты попадаешь туда и чувствуешь, что тебе хорошо и не хочется уезжать. Речь идет не только об архитектуре, но и о правильном подходе к формированию среды. Потому что архитектура — это только один из элементов, это просто красивая визуальная составляющая. Но если неправильно спланировано зонирование, то архитектура не спасет. Важно, чтобы были предусмотрены разные функциональные зоны, разработана утилизация мусора (представьте, в Финляндии на улице не стоят контейнеры для мусора, они спрятаны под землей, процесс утилизации автоматизирован). Современный город соткан из множества деталей, и это не только красивые фасады.