Александр Хомич: «Тиньков смог, а дай-ка я тоже попробую»

Компания Andersen занимается разработкой программного обеспечения, организовывает встречи с известными людьми (Алексиевич, Троицкий) и фигурирует в СМИ как душитель свобод журналистов. CЕО компании Александр Хомич согласен со всеми пунктами, кроме последнего.

— В Беларуси рынок IT стремительно развивается, конкуренция в сфере высокая даже в пределах страны. Долго ли еще всем будет хватать места?

— До поры до времени я придерживался мнения, что только в Беларуси рынок IT так стремительно развивается. Но одна из самых популярных профессий сегодня в Соединенных Штатах — это как раз разработчик программного обеспечения. Она обгоняет даже врача и юриста. И что же все эти люди будут делать дальше? Достоверно ответить на этот вопрос никто не может. Можно вспомнить исторические параллели. Когда-то паровая машина вытеснила ткачих, потом двигатель внутреннего сгорания вытеснил конюхов и целую индустрию, связанную с лошадьми: шорников, кузнецов и т. д. Казалось бы, эти люди должны были пополнить армию безработных. Но любая новая технология дает больше рабочих мест, чем предыдущая.

Инновационные технологии, которые сейчас пришли на смену индустриальной эпохе, дадут еще больше рабочих мест. Например, KPI сотрудника, который вас встречал, состоит в том, чтобы компания получала больше лайков в социальных сетях. Можно ли было представить себе такую профессию хотя бы лет 10 назад? Приходит он домой, жена спрашивает у него: «А чем ты на работе занимался?» — «Я, дорогая, собирал лайки для своей компании, 120 сегодня». Индустрия компьютерных игр добавит огромное количество рабочих мест. Появятся люди, занимающиеся развитием виртуальных миров. Они будут кормить ваших игровых домашних животных в то время, когда вы будете заняты. Можно легко придумать новую профессию.

— В интернете можно следить за похождениями бравого робота Атласа — американские программисты с каждым разом прокачивают ему новые скиллы. Если перед просмотром очередного сюжета про Атласа пересмотреть «Терминатора», может показаться, что еще чуть-чуть — и он начнет убивать. Не заиграется ли человечество с искусственным интеллектом?

— Можно еще посмотреть на собак Boston Dynamics, которые на видео малопривлекательны. Такое впечатление, что сегодня эта собака прыгаетв YouTube, а завтра она будет прыгать следом за тобой. Но не думаю, что роботы, стреляющие в людей, появятся в ближайшее время. Могут произойти иные не очень приятные вещи. Потому что террористические организации более подвижны, чем правительства. И они быстро берут на вооружение все новшества. Тогда искусственный интеллект может служить как во благо, так и во зло. Но тем не менее я верю в хорошее. Искусственный интеллект, конечно, отберет ряд рабочих мест у белых воротничков. Зачем какому-нибудь менеджеру в милиции искать по видео в метро преступника, если этим может заниматься машина?

— Согласны ли вы с Виктором Прокопеней, что «нет более серьезной проблемы в Беларуси, чем проблема образования»?

— То, что происходит с образованием, странно для всех и для меня как для отца. То, как учится мой ребенок, сколько он читает и сколько времени проводит за компьютером, оставляет вопросы. Хотелось бы, конечно, махнуть шашкой и сказать: «Вот стопка книг, от Тургенева до Набокова, через месяц докладываешь о прочитанном!» Но, к сожалению, так не работает. Поколение, рожденное после 2000 года, во многом отличается от нас. У этого поколения, как ни странно, уже нет конфликтов отцов и детей. Они употребляют меньше крепких спиртных напитков, уровень насилия тоже падает. Но учатся они все-таки меньше, чем прежние ребята. Я учился в университете пять лет, сейчас обучение — четыре года. Если говорить об айтишных специальностях, то здесь где-то со второго или третьего курса многие ребята уходят работать. Как правило, руководство университета смотрит на это весьма снисходительно. Получается, что только первые два года дети получают высшее образование, а потом они работают. За партой проводят меньше времени, нежели проводили мы. Базовые знания закладывает университет, а конкретику дает уже ментор на месте работы. Сейчас на первый план выходят науки, которым не учат в университете. Например, умение общаться. У нового поколения оно более развито.

Оставляет желать лучшего среднее специальное образование. Все эти истории, когда учитель машет перед носом ребенка партой, мягко говоря, жутковаты. И хорошо было бы внедрять в образование больше английского языка: без него шансов сейчас мало. Но я не берусь говорить о каких-то глобальных реформированиях образования, потому что не имею на руках данных.

— Школьники будущего будут знать Достоевского, Толстого, Купалу или образование будет более прикладным, без гуманитарной подоплеки?

— Люди сначала стали печатать, потом завели себе театры, потом — радио, телевизор, компьютеры. Но такие фундаментальные вещи, как Библия, до сих пор присутствуют на тумбочках большинства отелей. И Достоевский, и Толстой останутся в круге наших знаний. Другое дело, что мода на контент может вольно или невольно проходить. Что займет место произведений Достоевского? Может, что-то более эпичное? А может, и что-то более простое…

Все эти истории, когда учитель машет перед носом ребенка партой, мягко говоря, жутковаты

— Какими профессиональными болезнями страдают айтишники?

— Айтишники от обыкновенных людей мало чем отличаются. Но не каждый человек может войти в эту профессию. Она требует глубокого погружения — и это накладывает свой отпечаток. У айтишников появляется скованность в общении и неумение общаться с людьми напрямую. Как правило, айтишники интроверты. Трудно представить себе программиста, который по вечерам поет в клубах перед широкой аудиторией.

Есть болезнь, которая касается не только IT-сферы, но и ее в том числе. Сейчас, чтобы поймать хайп, СМИ вытаскивают на поверхность самые радикальные примеры. На беларуских сайтах можно увидеть такие статьи: «Вчера я работал подсобником на стройке, а сегодня у меня свой стартап — и я зарабатываю миллион долларов». Простой обыватель смотрит на эту историю успеха, и ему кажется: я что-то, по-моему, теряю в этой жизни, локомотив истории проносится мимо меня. Но если эту историю исследовать, то получится все не так радикально. Может оказаться, что у того парня либо родители какие-то непростые, либо на стройке он подрабатывал студентом, потому что папа настоял. Тем не менее заголовок рвет глаз. Это мне не нравится, а ведь такие вещи, как правило, крутятся именно вокруг IT, здесь якобы больше всего подобных примеров. Причем такие статьи встречаются не только в беларуских изданиях. Forbes тоже любит грешить этим. Вчера я играла в куклы, а сегодня я IT-предприниматель.

— У топ-менеджмента крупных IT-компаний наверняка средств уже хватает на безбедную старость. Как искать мотивацию дальше?

— Речь действительно идет только о топ-менеджерах. В целом для начинающего специалиста доход в IT не космический. В нашей компании он начинается где-то от 300 долларов — достаточно прохладная зарплата. Другое дело, что в течение года эта зарплата очень резко и быстро растет: чуть ли не в три раза. После этого сотрудник уже может обеспечить свои базовые потребности в виде жилья, еды, но вряд ли этих денег достаточно для существенных накоплений. У молодых людей задача — учиться дальше, лучше работать и получать большие зарплаты. Через 4–5 лет зарплата получается вполне себе «сытая». Можно завести семью, содержать ее и что-то откладывать. Тогда старость у подобного специалиста будет безбедной.

Интересно, что зарплаты айтишников в Беларуси сопоставимы с зарплатами их коллег в Германии, Франции или даже в Америке. Понятно, что в Калифорнии зарплата может быть и 10 тысяч долларов. Но вы посчитайте, что останется в кармане после выплаты всех налогов. И про уровень цен в Америке не забывайте. Вот и получится, что беларуский и американский программисты живут на одном уровне.

Когда денег достаточно, включается другой мотиватор — азарт. Топ-менеджер каждый день сталкивается с новыми вызовами. Одно дело — управлять компанией, в которой работают сто человек. Другое дело — управлять компанией, где двести сотрудников. Используются разные методы управления. В первом случае ты управляешь посредством голоса и поступков. А в другом нужны люди-посредники, которые будут доносить твои мысли до каждого. Азарт еще и в том, что ты смотришь надругих: Тиньков* смог, а дай-ка я тоже попробую. Не боги горшки обжигают. Тиньков когда-то выходил с баулом из автобуса Варшава — Москва и продавал бытовую технику в торговой точке на стадионе. Как и Чичваркин, как и все ребята, которые сейчас рассказывают нам с экранов телевизоров о 90-х.

До какой-то поры финансы вызывают учащенное сердцебиение: а, неужели я это заработал!? Но потом деньги становятся элементом инвестиций и управления. Они тратятся на рекламу, благоустройство офиса, на другие дела компании, которые в будущем должны принести еще больше денег.

— Какие у вас требования к подбору персонала?

— Топ-менеджер имеет в своем опосредованном управлении хотя бы сто человек. Теперь представьте: вы приходите на работу, в переговорке собираются люди и спрашивают: «Скажи, топ-менеджер, что нам делать? Как нам дальше жить?» Первая задача — не испугаться такого количества людей. И отсюда возникает первое качество — опыт.

Топ-менеджер не может быть чьим-либо благородным сыночком. Конечно, в реальности такое бывает. Но нужно понимать, что в этом случае компания просто вкладывает средства в развитие этого сыночка на позиции топ-менеджера.

Третья категория —интерпринеры или бизнесмены. Они не боятся придумывать решения. Такой человек легко скажет: «А давайте-ка откроем офис в Сингапуре!» И все сразу: какая мысль, почему мы раньше до этого не додумались! Но проблема в том, что сегодня он открывает офис в Сингапуре, завтра — в Таиланде, а послезавтра он уже может забыть о двух этих офисах. Что? Сингапур? О чем речь? Последняя категория — это бюрократ или администратор. Таких людей можно часто встретить в армии. Они любят, чтобы все было четко. Если есть расписание, они чувствуют себя в безопасности. Но когда возникают какие-то неожиданности (боже, завтра открываем офис в Сингапуре!), они в панике. Я, кстати, в этой истории больше интерпринер и интегратор. Адизес говорит, что важно, чтобы у человека комбинировались две ярко выраженные характеристики.

Для команды важны все эти роли. Кто-то из топ-менеджеров должен хорошо работать, кто-то — придумывать, в каких офисах дальше развиваться, а кто-то должен ходить и нудить: почему вы не написали follow up встречи? Когда мы берем в команду менеджера, мы смотрим, какие качества нам сейчас необходимы.

— Как появилась идея проводить встречи со знаменитыми людьми?

— К нам в Минск мало кто ездит, никто с нами не встречается, поэтому мы решили взяться за это: стали звать людей, и оказалось, что некоторые из них даже не против пообщаться с беларусами. Нам повезло, что Светлана Алексиевич обратила на нас внимание. Со встречи с ней проект обосновался в больших залах. Когда на последнюю встречу приезжал Троицкий, мы даже подумали: а не замахнуться ли нам на небольшой стадион? Но решили себя ограничить. Плюс это мой живой интерес. Готовясь к встрече с героем, сам узнаешь много нового.

— После встречи со Светланой Алексиевич в ваш адрес поступали упреки в излишней цензуре. Где вы подсмотрели новшество, что материалы с публичных мероприятий перед выходом должны визироваться? Или это СМИ все передернули?

— Все так и есть, как вы сказали. Встречи, которые мы проводили прежде, проходили на площадке нашего офиса, собирали до 100 человек. Как правило, к нам приходили не совсем публичные люди (был, правда, Станислав Шушкевич): врачи, сомелье, спортсмены. Они рассказывали сотрудникам, как правильно пить вино, лечиться и заниматься спортом. Потом мы подумали: а не позвать ли нам Уильяма нашего Шекспира? Алексиевич согласилась, и после этого к нам зарегистрировались 50 журналистов. Мы подумали, что раз это наша встреча, то мы должны донести людям самую точную информацию о произошедшем. Поэтому, может, мы откажем журналистам в возможности выносить обрывки фраз в заголовки своих статей и в рамках паритетной беседы решим, как лучше назвать материал. В «Комсомольской правде» материал вышел с заголовком «Читала я эти ваши «50 оттенков серого». Это, с их точки зрения, вполне себе характеризует нашу встречу. Но в итоге было по-другому. В интернете мы организовали прямую трансляцию, так что любой желающий мог посмотреть, что на встрече было в действительности.

Журналисты совершенно справедливо ополчились на нас и говорят: «Нет, граждане! Мы как хотим, так и будем называть статьи! У вас же встреча открытая!» Произошел конфуз. Еще до встречи люди узнали, что есть некая компания Andersen — душитель свобод.

Когда на последнюю встречу приезжал Троицкий, мы даже подумали: а не замахнуться ли нам на небольшой стадион?

— Почему вы ввели табу на политические вопросы?

— У меня есть два ответа. Первый — я не полностью согласен с тем, что Светлана Алексиевич говорит про существующий в Беларуси режим. Он имеет ряд недостатков, но и ряд достоинств тоже. Одно из достоинств этого режима — компания Andersen и другие IT-компании развиваются и растут. Беларусь на постсоветском пространстве воспринимается как Силиконовая долина. А рассуждать о недостатках, не имея статистики и опыта государственной деятельности, немного безответственно. Конечно, все любят говорить о политике, особенно на кухне, но фокусироваться на ней во время встречи мне не очень хотелось. И определенно не будет хотеться в дальнейшем. Второй момент — политика может превратить встречи в странные монологи странных людей. Прежде я был на похожей встрече, на которой выступал писатель Захар Прилепин. Меня вдохновила его книга «Обитель» (одна из лучших книг, которые я когда-либо прочитал), я хотел послушать Прилепина. Но половину встречи вещал не Захар Прилепин, а какой-то сумасшедший дед, который был против развала Советского Союза. Пользуясь тем, что встречу снимают, что сюда пришли важные люди, он вызвался задать вопрос. Но он не задал вопрос, а начал: «И вот я хочу спросить, что же произошло в 1991 году… И я сам отвечу… Госдеп захватил нашу страну…» И всем нужно было это выслушать. Благо на встрече с Алексиевич подобного не было. Но как всем этим управлять, я до сих пор не знаю.

— Понятно, что встречи от Andersen —это и работа в рамках КСО. Не проще было бы гонорар Артемия Троицкого отдать какому-нибудь детскому проекту?

— Проведение таких встреч не означает, что мы не помогаем детским проектам. Надо уделять внимание различным социальным инициативам. Но ведь нельзя жить только этим. Я читаю мемуары бизнесменов. Герой одной книги горел желанием сделать мир лучше. Он заработал деньги и направил свои силы на попечительство детских больниц. И глубоко окунулся в эту деятельность, а окунувшись, понял, что в этой среде здоровье — это отклонение, норма — болезнь. Его мир видоизменился, он стал считать себя ненормальным. В качестве одной из рекомендаций он сказал: «Выделяйте деньги, следите за их использованием, но ограничивайте себя от избыточного погружения». Детские проекты — важная история, но не единственная.

— В Беларуси много частных IT-компаний, но нет ни одной государственной. На ваш взгляд, почему?

— Государство не умеет писать софт. Подходы, которые используют госкомпании, не подходят для IT. Встречаются заказчик и исполнитель, они на берегу скрупулезно обо всем договариваются. Потом начинают делать — и буквально на второй неделе оказывается, что они что-то забыли учесть. Они учитывают доработку, но она влечет за собой другую — и где-то на половине пути оказывается, что бюджет, который предполагал данный проект, трещит по швам и разработка не укладывается в нужные сроки. Подобное управление проектами уже устарело. В негосударственных компаниях придумали новый подход к разработке программного обеспечения, который не предполагает четких сроков и четкого бюджета. Собираются люди, обсуждают, чем они будут заниматься ближайшие две недели, потом через две недели еще раз встречаются и еще раз обсуждают. И так продолжается, пока не сделают. Один метод требует четкости: скажи мне, сколько это будет стоить? Вполне законный вопрос. При другом подходе ты говоришь: «Я сделаютебе новый Facebook, только не знаю, когда и за какие деньги. Но Facebook-то ты хочешь?» — «Да, хочу!» — «Тогда запасись деньгами и терпи!»

Государственные компании склонны к проектному стилю мышления. Это не потому, что они плохие, они просто другие. Ведь не может же государство выплачивать пенсии по принципу «заработаем — выплатим, не заработаем — не выплатим». У государства свои проблемы, а разработку софта лучше отдавать коммерческим компаниям. Они быстрее, сообразительнее. Посмотрите на «Яндекс» в России. Это очень крутая компания, которая конкурирует с Google. Сколько было государственных лозунгов о том, что Россия в стиле госзаказа сделает свою операционную систему, свою базу данных, откажется от импортного ПО! Ничего не сделано. А «Яндекс» как развивался, так и развивается семимильными шагами без каких-либо директив и лозунгов. Они идут вперед, а государство только смотрит на это дело и облизывается.

— Минск для венчурного капиталиста — как Иваново для ищущего невесту жениха. Как не ошибиться и выбрать правильного партнера?

— Эта история полна страданий. Я тоже приложил руку к венчурным делам. Любые молодые специалисты, которые условно придумали приложение, наклеивающее бороду на лицо, считают, что именно этот продукт порвет город, страну и, несомненно, всю планету. Они с высоты смотрят на всех и даже на венчурных капиталистов. Поэтому порой найти общий язык с ними очень тяжело. Но сколько людей наклеили бороду? Ты, твои родители, вся ваша команда, а дальше кто? Идея часто бывает оригинальной, но здесь еще важен заход на рынок, количество людей, готовых купить продукт. А самое главное — это потенциал команды. Важно не столько придумать идею, сколько прорастить ее, создать фундамент, а это намного труднее. Достаточно быстро внешний блеск и мишура исчезают. А команда имеет шансы на успех, если есть ум, трудолюбие, ответственность. В общем, все эти скучные, но очень важные вещи, которым нас учат родители.

* Олег Тиньков — российский миллиардер, банкир и бизнесмен, председатель совета директоров Тинькофф Банка. Занимает 47-е место в рейтинге «200 богатейших бизнесменов России — 2019».

** Ицхак Адизес — израильский и американский писатель и бизнес-консультант, специализирующийся на улучшении эффективности менеджмента, основатель Института Адизеса. Его книга «Управление жизненным циклом корпорации» — мировой бестселлер, признанный одним из 10 лучших изданий о бизнесе.