Аркадий Добкин: «Никогда не отключайте голову — не должно быть решений по трафарету»

— Можете доступно объяснить бабушке в далекой деревне или читателю журнала «Большой», чем именно занимается EPAM?

— В эпиграфе одной из классических книжек по программированию было написано: «Если бы строители строили города так, как программисты пишут код, то первый случайно залетевший дятел разрушил бы цивилизацию». Сравнение адекватное, и если продолжить говорить о домах, городах и т. д., то EPAM занимается строительством сложных и часто просто уникальных «зданий» и «городов», в которых живут другие большие компании и общаются между собой и со своими клиентами. «Здания» и «города» могут насчитывать десятки или сотни тысяч «жителей» (или сотрудников), миллионы «гостей» (или клиентов). Конечно, это не физические здания, а программные системы, решения и инфраструктура, где вначале может поселиться только сто человек, а завтра — уже миллион. Учитывая, как быстро изменяется мир, строить и ремонтировать все это надо очень быстро и очень качественно, иначе эти миллионы переедут в другие «здания» и «города»… После случайно залетевшего дятла.

«Дома» нужно строить так, чтобы их можно было перестраивать или чтобы они перестраивались сами в процессе развития компании: мы помогаем создавать бизнес-инфраструктуру, которая позволяет разным бизнесам адаптироваться со временем к новым внешним условиям и развиваться дальше. Понятно, что это все включает в себя очень много больших, а иногда и достаточно маленьких задач. И все это нужно координировать, постоянно учиться самим и учить других… И я не знаю, объяснит ли это бабушкам, чем занимается ЕРАМ, но надеюсь, что читателям «Большого» должно стать понятнее.

— Как вы построили вашу компанию, вашу систему? Как принималось решение, какой будет компания, как приходит понимание, куда надо двигаться?

— Я думаю, что нам, конечно, повезло. Весь вопрос в том, что кто-то рассчитывает, что ему повезет еще и еще раз, а кто-то пытается придумать, как это везение перевести в будущем во что-то более предсказуемое.

Так вот, по поводу везения. Первым серьезным проектом для EPAM стало создание в 1994 году решения для управления складами и логистикой в Северной Америке для известной мировой компании — Bally (швейцарская компания — производитель обуви, одежды и аксессуаров класса люкс — Примечание «Большого»).

В то время мне очень хотелось построить бизнес между Беларусью и Америкой, и я всем окружающим постоянно рассказывал, какие замечательные программисты существуют там. На моей постоянной работе у меня была слава местного сумасшедшего, который к месту и не к месту говорил об этом постоянно. Один бывший сотрудник этой компании, поменяв работу, позвонил мне: «Слушай, ты рассказывал, что можешь помочь…»

Ну и я приехал на встречу с руководителем логистики компании-заказчика, и почему-то он поверил, что мы сможем это сделать. В ЕРАМе тогда было человек 5–6. И это была огромная школа для нас. Bally оставался нашим клиентом до середины 2000-х. Потом нам повезло еще раз. Мы создали решение для глобального подразделения продаж Colgate-Palmolive. Наша работа не осталась незамеченной: качество и идея, которые мы туда вложили, как смешно это ни звучит, на тот момент оказались на уровне лучших в мире. В компании SAP — лидере на рынке программного обеспечения для бизнеса — даже решили, что разработка принадлежит одному из их новых конкурентов, компании Siebel (сегодня это Oracle Siebel Applications). Но им сказали, что этот продукт сделали 10 ребят из Минска. Нас неожиданно пригласили встретиться с одним из основателей компании SAP — Хассо Платтнером. Тогда повезло еще раз, потому что Хассо был классическим примером очень талантливого и, в хорошем смысле этого слова, сумасшедшего основателя. Он сказал: «Слушайте, у меня через три месяца Sapphire в Орландо, и я хочу успеть сделать прототип, чтобы показать клиентам, поможете?» А Sapphire — это самая большая пользовательская конференция, организованная SAP, на которой в те годы собиралось порядка 5 тысяч человек, а сейчас эта цифра, наверное, составляет десятки тысяч.

Конечно, мы были в восторге, ведь нам предложили сделать с нуля прототип совершенно нового продукта для SAP, и сразу приступили к работе. Примерно через месяц после того, как Хассо поделился с коллегами идеей и они объяснили ему, насколько это нереально — сделать в «каком-то Минске» прототип продукта для конкуренции с Siebel и показать его на Sapphire, он понял, что был не прав. В Минск была послана делегация из двух человек.

— Проверяющих?

— Скорее, тех, кто должен был посмотреть на прогресс и вежливо остановить проект. Хассо стало неудобно, он погорячился, и люди из SAP ехали к нам, чтобы объяснить, что все понимают, что за три месяца мы ничего сделать не сможем. В наш офис мы гостей привезти побоялись. Шел 1996 год — не хотели их шокировать своим «профессиональным» устройством. Встретились в гостинице, показали, что мы сделали, и услышали в ответ: «Нам сказали закрывать проект, но это интересно. Можно ли получить копию материалов?» И гости улетели.

Через день звонок: «Срочно прилетай, Хассо хочет поговорить и продолжить». В результате через несколько месяцев в Орландо на Sapphire была закрытая комната, куда можно было попасть только по специальным приглашениям. В этой комнате три человека из EPAM показывали прототип нового продукта.

В то время мы удивили SAP и потому, что работали с достаточно новыми технологиями. В отличие от многих западных игроков на рынке у нас не было привязки к старым системам и опыта старых систем — мы смотрели на вещи несколько иначе. В то же время у нас появилась возможность работать и, главное, учиться у крупнейших технологических компаний того времени (да и сегодняшнего тоже), потому-то в течение следующих нескольких лет наша команда была, по сути, архитектурным центром нового продукта, который создавался в очень тесной кооперации между SAP и Microsoft. И мы, с одной стороны, начали разбираться, как реально строить большие корпоративные решения (опыт от SAP), а с другой — как применять новейшие технологии, иногда еще очень сырые, в решении новых задач (опыт от Microsoft).

Это стало началом того, что происходило с компанией в будущем, и в какой-то степени объясняет, почему мы оказались немного в другой ситуации, чем многие наши конкуренты того времени, ведь таких компаний, как EPAM, в те годы были сотни, если не тысячи. В какой-то момент везет всем. Как из одного везения найти другое — уже, наверное, иная история.

Если не идти на риск и пытаться делать только то, что знаешь, твой бизнес никогда не вырастет

— Мы правильно понимаем, что деньги для вас не были основной мотивацией в процессе роста компании?

— В то время невероятно мотивировал сам факт, что крупные западные компании обратили на нас внимание, и у нас присутствовало непреодолимое желание доказать, что они не ошиблись, сделав выбор в нашу пользу. Это иногда нелегко объяснить сегодняшним молодым ребятам. Минск за 20 лет изменился до неузнаваемости, в том числе и с точки зрения отношения и мотивации людей. Ну а тогда мы сумели поверить в себя и понять, что разрыв прежде всего в наших головах, и что нет ничего невозможного.

Через 3–4 года в EPAM работало уже 200 человек: во время доткомовского бума мы летали по всему миру и делали то, что даже сегодня выглядит интересно. Мы разрабатывали e-commerce-продукт и первые коммерческие порталы для крупных компаний со сложной конфигурацией продуктов: Honda, Ford, ABB, и т. д. Получали уникальный опыт в разных регионах мира — от Лондона и Нью-Йорка до Токио. Эти 200 человек заложили во многом основу компании.

В то время очень популярными были хайтековские IPO. Почти каждая компания считала обязательным стать публичной, даже если никаких реальных оснований, кроме обещаний про будущих клиентов и будущий доход, для этого не было. Когда в 2000 году пузырь доткомов лопнул и компании выходили из бизнеса сотнями, наши две сотни сотрудников, по сути, за один день остались без загрузки. Но у нас уже была уверенность в собственных силах, и мы были убеждены, что сможем преодолеть кризис. В тот момент, чтобы подбодрить коллег, многие из которых были уверены, что сейчас «нас всех уволят», мы сказали: «Ребята, ничего бесповоротного не случилось. Давайте сконцентрируемся и сделаем IPO по-настоящему». Объяснили, что не будем надувать щеки, а действительно сделаем компанию, у которой будут стабильные клиенты и инвесторы и реальный профит, а не тот, который мы пообещаем через 10 лет, а вы, уважаемые инвесторы, поверьте нам сегодня и дайте деньги сейчас. Тогда это все звучало достаточно наивно. Но постепенно к нам приходили клиенты, понимающие, что мы знаем, как профессионально строить сложный софт и доводить его до стадии реального внедрения. Следующие несколько лет мы росли на 30–50% в год. Основными заказчиками EPAM стали высокотехнологичные компании. И классические продуктовые, и те, которые начали строить новые бизнес-модели с нуля, основываясь на использовании последних технологий. Все они приходили потому, что были уверены в нашем профессионализме. Часто это было важно для клиентов и потому, что у них не было времени строить свои команды. Одним мы помогали и одновременно у них учились, другим помогали и учили их. Во многом благодаря этому мы стали понимать современные бизнес-проблемы, и все это позволило компании вырасти к 2012 году до семи тысяч сотрудников.

— То есть вам повезло еще раз? Вы рискнули — и сорвали банк. Кстати, как вы в Америку попали?

— Наверное, не рисковал — просто продолжил работать. Как попал в Америку? У меня в 1991 году все было хорошо. Я работал программистом в Институте порошковой металлургии. Ситуация на госпредприятиях была тогда «очень не очень», и у меня уже была только частичная загрузка. Организовал софтовый кооператив, который вырос до 25–30 человек за пару лет. Рамки немножко раздвинулись. Можно было импровизировать. Мы не перепродавали компьютеры или электронику — этим в то время занимались 99% всех кооперативов. Делали только ПО — искали клиентов здесь, в Украине. Все было неплохо.

Но в то же время 1991-й — год, когда было очень непонятно, что будет завтра. Моя сестра оказалась в Америке в 1979 году, на следующий год — война в Афганистане, и граница закрылась полностью: родители не видели ее более 10 лет, и им неоднократно говорили, что больше они ее никогда не увидят. И когда граница вдруг приоткрылась, первым желанием родителей было вытолкнуть всех побыстрее, потому что назавтра ее могли закрыть опять. Я помню, как мы сидели с двумя друзьями и вдруг по телевизору начался балет (произошел путч в Москве). Я в душе даже обрадовался: «Отлично, уезжать нельзя будет». Теперь понимаешь, какой был уровень наивности.

«Балет» быстро закончился, а у меня была 7-летняя дочь, сестра в Америке, родители, которые хотели, чтобы все были вместе, плюс история с Чернобылем. Все сошлось в пользу отъезда. Когда я уезжал, попросил свою команду: «Ребята, подождите меня один год. Я за это время что-то придумаю». Очень хотелось делать что-то вместе.

Но когда ты попадаешь в Америку без знания английского, когда тебе больше 30 лет и когда у тебя начинается совсем другая жизнь — на выживание, все становится менее оптимистично. Это только 1992 год: интернета еще не существует, и идея про «работу вместе» становится просто дикой фантазией.

Несмотря на то, что мне посчастливилось найти работу по специальности очень быстро — а тогда это было совсем непросто, — сильно не хватало понимания местной жизни, не хватало общения с друзьями. Мир казался очень ограниченным, почти как в Советском Союзе. Хотелось вернуться в какое-то более комфортное состояние. И постепенно пришло осознание, что надо пробовать. Ведь мир меняется, а талантливые люди есть везде. Поэтому попробовать соединить Америку и Беларусь могло быть возможно.

— Вы часто врали на встречах в первые годы работы компании?

— «Врали» — понятие растяжимое от нуля до ста процентов. Тут очень важен уровень реальности: допустим, человек приходит на встречу и видит перед собой проект, для работы над которым нужна тысяча человек, глубокое понимание индустрии и огромное финансирование. При этом говорит заказчику, что сделает, думая о том, как завтра побежит в ЕРАМ, уговорит Добкина за спиной заказчика сделать работу и получит маржу в 20%. Это для меня вранье.

Но мы говорим, допустим, про EPAM, в котором работают 200 человек. Когда мы видели задачу, которую никогда не выполняли, но имели представление о способностях своей команды и понимали, что в этой задаче есть сложная проблема, которую, если напрячься, можно решить, то говорили, что мы можем это сделать, хотя 100%-ной гарантии не было. И, как правило, делали. По сути, это свидетельствует о возможности компании развиваться. При этом клиент обычно четко понимает потенциальные риски, ведь есть задачи, которые не решал вообще никто и никогда в мире. Если не идти на риск и пытаться делать только то, что знаешь, твой бизнес никогда не вырастет.

Есть гениальные люди, которые, наверное, могут делать что-то, в чем они вообще не разбираются. Я это плохо понимаю, но мы знаем, что они существуют, хотя, как правило, 99,99% таких «гениальных» людей оказываются шарлатанами. Мы, я думаю, не такие. Допустим, тогда сказать Хассо Платтнеру, что мы сделаем энтерпрайз-архитектуру (архитектуру системы уровня крупного предприятия) для нового продукта, которым будут пользоваться компании со штатом в тысячи сотрудников, — для нас это было не вранье, это был вызов. И без таких вызовов бизнес не построишь. И расти не сможешь.

— Вряд ли вашу компанию всегда сопровождал успех: наверняка были провальные проекты. Что было тому виной?

— Безусловно, были: иногда это наша вина, довольно часто — вина клиента. Чаще всего — общая. Например, в 1994 году, когда мы делали систему логистики, то говорили, что ее еще рано запускать, предупреждали, что не пойдет, но наш клиент сказал «надо» и запустил. Это была наша общая ошибка. В результате остановились доставки по Америке. Это был первый серьезный опыт, который научил нас настаивать на своем мнении до конца.

— Заказчик свалил вину на вас или взял ее на себя?

— Он был адекватным клиентом: через три месяца мы все запустили, и это начало работать.

— Тогда что такое «неадекватный клиент»?

—Все довольно банально. В принципе, неадекватный клиент — это клиент, который не знает и не хочет слушать тех, кто знает. Неадекватность может проявляться, например, и в том, что в конкретном месте оказался человек, который думает не о пользе бизнеса, а о своей карьере: ему важно отчитаться и не думать, что произойдет после этого. Таких хватает везде. В бизнесе много карьеристов, которым важен совсем другой результат.

Называя меня управленцем, вы меня обижаете точно так же, как обижаете EPAM, когда называете его аутсорсом

— При неудачах есть несколько моделей поведения. Например, у японцев в культуре заложено извиниться, глубоко поклониться и едва не заплакать. Как себя правильно вести, когда ты облажался в бизнесе?

— Вести себя надо адекватно (улыбается): провинился — извиняйся. Но если проблема случилась потому, что клиент сделал ошибку, не бойся испортить с ним отношения — иди и объясняй. Но адекватно объясняй. Если он не поймет, возможно, не надо дальше с ним работать. Если партнер нормальный, он это оценит, попытается исправить ситуацию и в будущем может стать одним из твоих лучших заказчиков. Если же видишь, что тебе клиент говорит ерунду, не надо отдавать честь и идти выполнять только потому, что тебе платят деньги. Ну и всегда надо помнить о существовании компромиссов — как в личной жизни, так и в общении с друзьями, коллегами, партнерами. Адекватное поведение и нежелание закапывать проблемы, честное указание друг другу на сложности — это во многом результат того, почему EPAM находится сегодня там, где находится, несмотря на многие и многие проблемы, которые у нас, безусловно, существуют. В сухом остатке многие наши лучшие клиенты начинались с провальных проектов, а сотрудничают они с нами десятки лет.

— Вам наверняка нравилось быть программистом. Когда вы поняли, что уже не напишете свой лучший код, у вас не было терзаний по этому поводу?

— Речь, наверное, не про лучший код, но это было здорово. Программирование — это область, когда ты в теории можешь начать с нуля, что-то сделать и посмотреть, как это реально заработало. И все очень быстро. Когда я начинал, удовольствие как раз было в том, что ты мог сделать все от начала до конца. Но сегодня программирование очень изменилось. Сложность систем другая. Особенно в том программировании, которым занимается ЕРАМ. Команда играет совсем другую роль.

— Когда EPAM стал развиваться, вы еще немного «шили», программировали или все время занимало администрирование?

— В 1995 году я хорошо «шил», а к концу 2000-го уже практически не делал этого, но еще хорошо понимал в «закройке». Сейчас, к сожалению, не так хорошо понимаю и в «закройках» (улыбается).

— В целом процесс превращения из программиста в управленца прошел гладко?

— Называя меня управленцем, вы меня обижаете точно так же, как обижаете EPAM, когда называете его аутсорсом (улыбается).

— А кто вы тогда?

— Я, наверное, СЕО, но если использовать классификацию со стороны инвесторов, я не классический СЕО, а, вероятнее всего, попадаю под категорию founder-СЕО, который коммуницирует с компанией несколько по-другому. Есть «более классические» СЕО, часто приводящие дело просто к финансовой трансформации или оптимизации: у нас тут есть актив, который стоит один рубль, а мы хотим, чтобы он через три года стоил пять рублей. Что с этим активом будет еще через пять лет, их уже не волнует, поскольку таких «классических» СЕО, как правило, интересует не реальный бизнес, а только финансовые показатели и только в промежутке времени, когда они у руля. Что будет после — уже не так важно, это проблема кого-то другого. Есть СЕО, которые видят хайп вокруг определенной технологии, анализируют рынок и пытаются компанию продать до того, как этот хайп схлопнется. Ну и конечно, есть настоящие СЕО — профессионалы, которые управляют бизнесом не потому, что они его начинали, а потому, что они могут и делают это с целью долгосрочного существования.

— Кто или что на вас оказывало влияние в развитии бизнеса? Люди, книги об успешном бизнесе?

— Читать было некогда, хотя книги на самом деле важны, особенно когда ты находишь ту, которая подтверждает или обобщает материал, потому что на обобщение обычно нет времени. В принципе, у каждого свой опыт: у кого-то десять образований, у кого-то еще что-то. У меня сложилось впечатление, что, когда ты заканчиваешь очередной цикл обучения, это уже становится чем-то неактуальным. Скорее всего, я обучался в процессе преодоления очередного вызова. Понимал, что некоторые советы, которые отметал 2–3 года назад и о которых вообще думал, что они нерабочие и глупые, были даны не в тот момент. А вот сейчас это может сработать — надо попробовать.

Мы очень многому учились у клиентов, коллег, наших сотрудников, конкурентов. Не нужно думать, что если ты в прошлом году вырос на 25% и взял на работу еще пару тысяч человек, то ты все знаешь. Ситуация в этом году может быть совершенно другой. Поэтому, когда я говорю, что я не «шью» и в «закройке» понимаю гораздо хуже, чем 15–20 лет назад, это не значит, что я не пытаюсь чувствовать температуру в разных уголках компании. Начиная с 1996 года каждый год бываю в Минске не меньше 10–12 раз. Мне нужно понимать, что здесь происходит, а для этого необходимо увидеть реальных людей, а не только директоров.

Примерно понимаю, как это могло происходить в Amazon. Но полностью не понимаю, как это происходит у таких гениев, как Илон Маск

— Как часто вы спорите со своими менеджерами, которые занимаются уменьшением затрат? В каких ситуациях говорите категорическое «нет»?

— Если это против здравого смысла, если уменьшение затрат необходимо, чтобы улучшить только показатели квартала или года, но при этом приведет к ухудшению положения в долгосрочной перспективе, будем спорить. Проблема в том, что это все гораздо сложнее, потому что часто невозможно просчитать, что будет потом. И нередко дополнительные вложения совсем не приводят к ожидаемым результатом. Просто никогда не отключайте голову. Даже если сегодня вы сказали «да», чтобы добиться чего-то через шесть месяцев, а спустя две недели увидели, что это было явной ошибкой, — уберите гордость, признайте, что были не правы, идите и меняйте. Не должно быть решений по трафарету.

А по поводу споров — у нас могут быть и очень жесткие дискуссии на уровне совета директоров, у членов которого часто может быть мнение, отличное от менеджеров компании. И это понятно, поскольку у них свой опыт, на них также много ответственности, есть публичный статус — и иногда бывает сложно объяснить, что нужно планировать именно таким образом, потому что мир в ЕРАМе устроен вот так.

— Последнее слово остается за вами?

— Пока компания дает рост 25%, последнее слово остается за нами (улыбается).

— Почему все же EPAM нельзя называть аутсорсерами?

— Аутсорсинг — это бизнес-практика, когда работа, которая раньше производилась внутри компании ее собственными сотрудниками, отдается внешним компаниям с целью сокращения расходов или высвобождения ресурсов для других более важных функций. Так начиналась офшорная индустрия в Индии. Туда передавалась много работы по поддержанию систем, которые до того выполнялись внутри компаний.

Мы всегда были и есть прежде всего инженерная компания. А сегодня еще и консалтинговая, и дизайнерская, и образовательная. Не важно, делаем мы продукт на продажу или предлагаем решения, которые по своей сложности значительно превышают сложность 90% классических продуктов на рынке. Наши заказчики существуют за счет этих решений, для них это жизненно необходимые решения, без которых они завтра вылетят из бизнеса. И это, как правило, уникальные решения, которые они не могут сделать сами. Аутсорсинг это? Или крайне актуальный продукт или сервис, произведенный инженерной компанией?

При этом нет ничего предосудительного в аутсорсинговой модели, это очень важный компонент глобального бизнеса. Практически любая крупная продуктовая, как Oracle и SAP, или консалтинговая, как Accenture и EY, компания имеет какую-то долю (и иногда значительную) аутсорсинга в своем бизнесе как необходимую составляющую многих клиентских решений. Безусловно, есть небольшая доля аутсорсинговых сервисов и у нас.

— Что в управлении важнее — разум или интуиция?

— К сожалению, опять банальный ответ: и то и другое. Для меня ключевым понятием всегда был здравый смысл, и такой подход, наверное, хорошо иллюстрирует то, что мы построили. Как делались по-настоящему великие компании, такие как Google или Amazon, я не знаю. Хотя, наверное, примерно понимаю, как это могло происходить в Amazon. Но полностью не понимаю, как это происходит у таких гениев, как Илон Маск.

— В Минске сейчас много IT-компаний. Можно ли говорить, что косвенно в этом «виноват» Добкин, на примере EPAM показавший, что на этом рынке можно хорошо зарабатывать?

— Может быть, немного «виноват». Хотелось бы верить, что EPAM в какой-то степени повлиял на то, что происходит сегодня в Беларуси в этой отрасли. При этом отношение к EPAM в Беларуси и на Уолл-стрит или, например, в Лондоне, похоже, очень разное. Довольно странно, но мне не очень легко понять, что о нас думают на самом деле в Беларуси. Но вне ее о нас говорят как о компании, которая изменила софтово-сервисную индустрию, как о лидере направления решений, связанных с цифровой трансформацией, как о компании, которая является безусловным номером один в качестве инженерных сервисов и быстро становится серьезным игроком в области продуктового дизайна. Если пять лет назад компании из большой десятки наших конкурентов не узнавали нашего имени, то сегодня мы входим в эту десятку и знаем, что они внимательно следят за всеми нашими движениями.

— Можете сейчас, в конце десятых 21 века, сформулировать вашу миссию или миссию вашей компании, подробно остановившись на современных целях и задачах?

— Формально у нас не было никакой миссии, по крайней мере до 2012 года. Было любопытство: хотелось доехать до IPO и посмотреть, что будет после. Но потом случилось так, что мы стали принимать на работу тысячи людей и задумались о миссии, о том, что мы будем делать на новом уровне и как это объяснить сотрудникам.

В какой-то момент также поняли, что продолжаем расти так быстро потому, что делаем что-то, что очень нужно нашим клиентам. Но все еще было не до конца понятно, почему им это нужно.

На самом деле рынок начал существенно меняться примерно в это время. К нам стали приходить не просто технологические или софтверные компании, которые нуждались в хорошем инженерном опыте и командах, способных сделать масштабируемый продукт, но и традиционные корпорации, которые были напуганы такими гигантами рынка, как Amazon, Facebook и т. д. Они поняли, что теперь соперничают не только между собой и что вскоре новые игроки, рожденные сразу как технологические компании, их съедят, если не начать конкурировать с ними за счет своих собственных новых цифровых платформ. Им стало также очевидно, что у них нет необходимого опыта в разработке таких платформ, потому что традиционно они покупали стандартные программные пакеты у больших софтверных компаний, которые не позволяли им получать никаких уникальных преимуществ. Либо обслуживались у классических аутсорсинговых или сервисных компаний, у которых не было никакого опыта в построении сложных и гибких решений, позволяющих им конкурировать с новыми игроками. Необходимость в компаниях, которые могли бы строить такие решения, была очевидна, и этот сегмент стал самым быстрорастущим на IТ-рынке в начале второго десятилетия.

Поняв это, мы поставили перед собой цель выстроить внутри ЕРАМ необходимый набор интегрированных компетенций, чтобы помочь традиционным компаниям: строили для них решения и платформы, позволяющие им переходить в новую цифровую категорию быстро и предсказуемо и тем самым сохранять рынок более конкурентным для всех. Наверное, так можно кратко определить миссию ЕРАМ и сегодня.

В 2013 году мы поставили себе цель стать лидерами в этой категории и в результате вырасти в два раза за следующие три года. В эти три года мы сильно развили наши компетенции в области дизайна и стали одним из ведущих цифровых агентств. В 2015-м ЕРАМ уже в два раза больше.

В 2016 году мы решили наращивать компетенции в консалтинге и превратить ЕРАМ в хорошо сбалансированного игрока, который сможет обеспечивать полный цикл работ, включая консалтинг, дизайн и разработку сложных платформ в различных индустриях. Сегодня мы видим, что наши усилия, скорее всего, позволили нам опять удвоить компанию за три предыдущих года. Ну а дальнейшие наши цели мы озвучим, наверное, в феврале или марте.

Если пять лет назад компании из большой десятки наших конкурентов не узнавали нашего имени, то сегодня мы входим в эту десятку и знаем, что они внимательно следят за всеми нашими движениями

— Вы на пенсию пойдете?

— Ну, пойду когда-нибудь.

— Когда?

— Ну… Мы же публичная компания, так что такая информация очень конфиденциальна, поэтому я вам не скажу (улыбается).

— А что вы будете делать на пенсии? Есть мечты?

— Мечты, которые были, боюсь, на пенсии уже не смогу осуществить. Но что-нибудь придумаю.

Related posts:

1. Артист Роман Карцев: «Да никогда мы не будем воевать с Америкой! Никогда в жизни!»
2. Создатель Amazon Джефф Безос: «Если вы не можете позволить себе быть непонятым, тогда ради бога не делайте ничего инновационного»
3. Наталья Бертош: «Лучше быть танком, чем слизняком»
4. Бартендер Джордж Немец: «Чтобы быть хорошим барменом, нужно быть хорошим человеком»

Комментарии

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Комментарий *

Имя *

Email *

Сайт

Первая полоса

Максим Кубарко: «Направление движения выбирают технологии, а не режиссеры»

Смена руководства Bosch в Беларуси и результаты 2019 года

Эннио Морриконе: «Невозможно спасти плохой фильм хорошей музыкой»

Джордж Оруэлл: «Люди порядочны только тогда, когда они бессильны»

Сооснователь компании SATIVA Виктор Гапоненко: «Бледная поганка — натурально? Натурально, но неполезно»

Меняем привычки вместе с VELO