18+

IT-бизнесмен Роман Медведев: «Индус или американец реже перепишет код, который ему не нравится. Беларус же разберется в вопросе досконально»
24 сентября 2019 Интервью, Технологии

IT-бизнесмен Роман Медведев: «Индус или американец реже перепишет код, который ему не нравится. Беларус же разберется в вопросе досконально»

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

Не верьте, что с людьми, имеющими опыт успешного сотрудничества с Facebook, Rolls-Royce, L’Oreal, Mercedes-Benz и другими лидерами рынка, нужно говорить на «вы» и шепотом. Роман Медведев сразу предлагает перейти на «ты» и рассказывает свою историю успеха.

КТО:основатель IT-компании VRP Consulting
ПОЧЕМУ:на ночь прочтите текст, положите журнал под подушку и загадайте желание
ОБРАТИТЬ ВНИМАНИЕ НА ФРАЗУ:«Остается достаточно большой пласт так называемой исторической бюрократии. Все понимают, что это старое, ненужное, мешает бизнесу. Государству от этого не лучше, но пока в силу других приоритетов этот пласт не трогают»

— В Беларуси IT-компании стали появляться чаще, чем ледовые дворцы. Чем VRP Consulting принципиально отличается от остальных?

— Мы являемся крупнейшей компанией, которая занимается платформой Salesforce. Платформе уже 20 лет: она изначально была построена как CRM, но со временем развилась в систему, на базе которой можно построить систему управления и планирования всех процессов организаций, начиная от того же CRM и заканчивая финансовым планированием. Мы сделали такую ставку 10 лет назад и сейчас являемся самой крупной компанией, работающей с платформой. Наш пример подстегнул остальных, и сейчас многие компании, в которых работают в том числе наши бывшие сотрудники, пытаются быть похожими на нас 10-летней давности. Они не идут вперед, не пытаются привнести что-то новое, а просто хотят заработать денег.

— А стоит ли толкаться локтями? Может, места всем хватит?

— Мы не боремся за клиентов в Беларуси, и очень большая редкость, если мы встречаемся с конкурентами на рынке, где продаем свои услуги. Но при этом периодически пересекаемся на рынке труда. Кадровая ситуация болезненна для всех: людей не хватает, возросла конкуренция, появился определенный ажиотаж.

— Странно слышать про кадровый голод: раньше каждый второй мечтал стать космонавтом, а теперь мечтает быть айтишником…

— Профессия влечет к себе людей, которые хотят заработать, но кто-то входит на IT-рынок более успешно, кто-то — менее, отсюда и дефицит кадров. Одним из способов решения проблемы является обучение специалистов с нуля: подстраиваешь их под себя и свою платформу. Мы нанимаем студентов, а иногда и людей, у которых нет соответствующего профильного образования, но есть определенные навыки и практический опыт. Через полгода в среднем они уже работают как полноценные сотрудники.

— А как ты начинал? Слышал, что закончил БГУИР и на следующий день уехал в Америку на должность программиста в крупную IT-компанию. Необычный для наших реалий вариант распределения…

— Это не распределение, а продолжение истории, начавшейся на четвертом курсе. Тогда по совету и рекомендации своего однокурсника я устроился на работу в минскую компанию, которая занималась разработкой софта для Америки. Тогда, в 1994 году, это была одна из первых аутсорсинговых компаний. Уже через год я стал одним из ведущих специалистов и меня отправили в командировку в Сан-Франциско на полгода, что было необычным для того времени. Видимо, люди из Беларуси настолько редко приезжали в Америку, что меня, как героя, встречали на лимузине (смеется).

Сразу все было неплохо: влился в коллектив, было хорошее знание английского, ладил с клиентом. После возвращения в Минск понял, что я хочу получить больше профессионального опыта в Америке, и начал искать возможность вернуться в Штаты. Не раздумывал, когда получил приглашение от американской компании Sybase, занимавшей хорошие позиции на рынке. Но ситуация резко изменилась: дела в компании, в которой я так и не начал работать, пошли на спад, и я, не успев приступить к своим обязанностям, попал под сокращение. Но в Беларусь не вернулся: понимал, что еще одна возможность поработать в Америке может и не представиться. Я не пал духом, попросил работу у одного из своих бывших клиентов и таким образом остался в Сан-Франциско. В 1998 году получил GreenCard, и это послужило толчком, чтобы создать свой бизнес. Первым клиентом стал сотрудник банка — им на субподряд нужен был человек. Выполнил один заказ, второй, меня стали узнавать — и ком покатился. В те времена понятие «маркетинг» было чем-то далеким, по крайней мере, для меня. Я не знал, что это такое, на что тратить деньги, достаточно было того, что у меня есть работа.

— Твой путь — это классический путь выжившего?

— Скорее, это был путь много работающего. Вопрос был не в выживании, а в том, что тогда я очень хотел получить опыт в Сан-Франциско и много работал для этого.

— Финансовый фактор был на том этапе определяющим?

— Здесь сложностей особых не было. Мне не на кого было тратить, а зарплаты программиста вполне хватало для жизни в Штатах. Так что финансовый фактор был просто знаком того, что я все делаю правильно.

— Американский работодатель сильно смотрит на национальность и образование? На каком-то этапе надо было переучиваться?

— Под особым контролем и государственным регулированием находятся все профессии, связанные со здоровьем человека или финансовыми рисками. Поэтому переучиваться заставляют не больницы, куда человек хочет идти работать, а министерство здравоохранения. Либо финансовые институты, если речь идет о профессиях, непосредственно связанных с деньгами. В IT такого никогда не было: когда я заявлял о своей квалификации, меня никто не контролировал.

— Как выстраивались отношения с первыми клиентами? Приходилось заискивать или, наоборот, нужно было включать дерзость?

— Клиенты доставались тогда исключительно по знакомству: кто-то нас знал, с кем-то мы дружили, кого-то встречали на вечеринках и рассказывали, чем мы занимаемся. Рынок услуг IT на тот момент был достаточно востребованным: банки развивали это направление, департаменты нанимали айтишников разных специализаций, платили им хорошие деньги. И это притом, что все происходило еще до доткома, не говоря о стартапах.

— Твоей задачей было продолжать работать в Штатах. Каким образом ты создал бизнес в Беларуси?

— Просто появилась возможность подключить к работе ребят, которые стоили значительно дешевле, чем программисты в Америке, и при этом не уступали в квалификации. Дотком к тому моменту уже пару лет как развалился, и в условиях, когда на рынке не было практически никакой работы, взяться за проекты можно было только по цене Минска. Поговорил с однокурсниками (они мне рассказали о средних зарплатах по Минску), попросил порекомендовать мне программиста для одного проекта. Остался доволен и ценой, и качеством выполненной работы. Так начал собирать по одному-два человека, собрал команду примерно из 10 человек, после чего начали брать проекты покрупнее. Я осуществлял работу с клиентом, сам что-то программировал, дорабатывал код, который писали в Минске.

Считаю своей большой ошибкой желание пытаться делать все самому. Это то, от чего бы я отговаривал всех, кто хочет заниматься своим бизнесом.

— Можно же было привлекать людей дистанционно, зачем для этого создавать в Беларуси компанию?

— Тут сыграл фактор дома: мне хотелось иметь возможность приезжать домой, причем не туристом, а по делу. Имея компанию в Минске, со спокойной совестью мог приезжать сюда раз в полгода. И по работе это было полезно. Я привозил какие-то знания из Америки, здесь получал определенный опыт в работе с местными программистами. Когда это все соединял, получалась достаточно интересная картинка.

Хватало и трудностей. Достаточно долгое время я управлял компанией дистанционно. Самая большая сложность — разница во времени: на протяжении нескольких лет я практически не спал. Днем работал с клиентами, что-то программировал. Ведь для того чтобы понимать, что делают ребята в Минске, я тоже должен был в этом участвовать. Ночью в режиме онлайн работал с Беларусью: ребята необстрелянные, с Америкой до этого не работавшие — надо было многому обучить. Считаю своей большой ошибкой желание пытаться делать все самому. Это то, от чего бы я отговаривал всех, кто хочет заниматься своим бизнесом.Этого делать нельзя, это пустая трата времени. Да, результат был, но он был бы лучше, если бы я нашел человека, который занимался хотя бы минской частью.

— С кем, кроме беларусов и американцев, приходилось и приходится работать?

— С голландцами, поляками, индусами, англичанами.

— Что беларусов как работников ментально отличает от людей других национальностей?

— Беларусы отличаются тем, что они менее подвержены искушению перейти в другую компанию. Мне могут возразить, приведя обратные примеры, но все равно такие переходы случаются гораздо реже, чем в Москве, Питере, американских городах. В Америке человек за год может поменять два-три места работы, а если в одной компании отработал больше года, это может вызвать недоумение коллег. Его все поддержат в вопросе перехода, включая даже действующего работодателя. В беларуских компаниях коллективы более стабильные: если неплохо с финансами, созданы подходящие условия для трудовой деятельности, здесь не меняют место работы. Мне нравится работать с людьми, которые в нашей компании уже 7–8 лет: нам есть о чем поговорить, я знаю, кому доверить ответственные направления в работе.

Еще отметил бы, что беларусы технически более опытны, чем их коллеги из других стран. Они меньше говорят, но больше делают. Человек садится и делает работу, качественно разбираясь во всех деталях, часто в ущерб своему времени. Допустим, индус или американец реже перепишет код, который ему не нравится. Беларус же разберется в вопросе досконально. Если это понимать, можно правильно использовать рабочие ресурсы. Американец все красиво расскажет, распишет документацию, все сделает — кроме основной технической работы. С беларусами же хорошо делать технически сложные проекты, которые я не смогу поручить программистам из других стран.

— Какими заказами ты гордишься?

— Унас сейчас крупный проект с Rolls-Royce — подразделением компании, которое занимается авиацией. Работа, которую мы для них делаем, — высокоинтеллектуальная: техническая часть не очень видна, но там много архитектуры, консультаций, реализации идей. По сути, нас взяли развивать стартап внутри Rolls-Royce. То, что мы сейчас там делаем, не делает никто в мире. Причем кредит доверия к нам огромный: под нас выделяют бюджет и на будущий год, чтобы мы развивали направление. Естественно, это предмет для гордости. Еще клиенты с громкими именами — L’Oreal, Mercedes-Benz, Volvo. Реализовали крупный проект с Toyota: в Америке написали для них систему обучения.

Делали проект и для Facebook. Причем это было в 2011 году, когда о компании говорил весь мир: миллиарды долларов, соцсеть, которой все пользуются. Мы написали для них систему рекрутинга, которую они использовали во всем мире: люди, которые были наняты компанией или проходили у них интервью в течение 2011–2012 годов, прошли через продукт, который мы создали.

— А как получили такой заказ? Цукерберг не набирает по объявлениям…

— Через смежный продукт. Facebook купил лицензию Salesforce, и на ее базе мы построили систему рекрутинга. Можно сказать, где-то помогли знания, где-то — удача, а где-то и выдержка, ведь работать с Facebook было очень сложно. Я в первый раз вошел в их здание, а на меня уже кричал Chief Information Officer— он изначально был всем недоволен. Я приехал познакомиться, а до меня здесь уже были представители компаний, которые пытались сделать эту систему, но не сделали. Поэтому к нам изначально было негативное отношение — как к очередной компании, которая пообещает и не выполнит. И вот на этом фоне приходилось работать. Мы закрывали глаза на побочные явления и трудились сутками: с семи утра проходили встречи (объясняли, что и зачем мы делаем), а к десяти вечера появлялись программисты, которым нужно было рассказать, что произошло за день, и поставить новые задачи.

— С Цукербергом общался?

— Нет, он находится в совершенно другом здании, и в том месте, где мы работали, он не появлялся.

— Но наверняка он слышал о подрядчике, который сделал то, что не удалось другим…

— Я не думаю, что он сильно обращал на это внимание. Он больше стратег, да и вообще человек совершенно другого уровня. Не могу говорить за него. Но люди второго уровня в компании плотно работали с тем, что мы сделали.

— А что, тяжело разговаривать на равных с людьми, представляющими известные в мире бренды?

— Изначально, конечно, была неуверенность: не хватало опыта такого общения, но быстро пришло понимание, что тебе необходимо донести свою мысль до любого, кто бы перед тобой ни стоял. Нужно объяснить людям, что ты делаешь и почему для них это важно. Если у двух сторон есть понимание, разговаривать очень легко. Если тебе нечего рассказать или ты не уверен в том, что предлагаешь, фальшь будет видна с первого слова. В таких ситуациях твои собеседники, поглядывая на часы, досидят до окончания встречи, но больше ты их никогда не увидишь.

— Заставляли ли тебя делать то, с чем ты был не согласен?

— В редких случаях мы делаем так, как хочет клиент, даже если мы не согласны: держу в уме тот факт, что нам могут не называть конечных целей или зачем заказчику нужен продукт. Но даже такой заказ выполняем, если уверены, что система будет работать и нам не будет стыдно. Иначе откажемся: говорить «нет» несложно.

Споры по большей части возникают из-за недопонимания, когда люди говорят на разных языках: один на техническом, второй — на бизнес-языке. Иногда имеет значение менталитет: например, беларус не понимает какую-то специфику жизни в Америке, из-за чего ему кажется, что то, что он предлагает, будет лучше, проще и быстрее. Для американца очевидно совершенно другое. Если это понимаешь, стараешься оставить в проекте людей, которые изначально ближе друг к другу по менталитету, языку, опыту. Но, как правило, таких историй мало.

— Как приходит понимание того, что именно сейчас надо двигаться дальше и осваивать более сложные продукты?

— Где-то срабатывает интуиция, где-то выручает понимание бизнес-процессов. Бизнес как велосипед: ты не можешь стоять на месте — либо падаешь, либо катишься вперед. Катиться вперед, причем быстро, всегда интереснее, поэтому мы не будем заниматься только тем, что делали два-три года назад, — у нас не получится, даже если мы этого захотим. Иначе на рынке появится тот, кто делает твою работу лучше. Не скажу, что нас поджимают конкуренты, но понимание того, что они могут появиться, является достаточной мотивацией для того, чтобы развиваться.

Давай посмотрим на то, как работает рынок IT: если сравнивать с автомобильной индустрией, большинство IT-компаний, по сути, строят двигатель для машины. Они строят софт, а всем остальным заведуют другие компании: кто-то отвечает за сборку, кто-то делает карданный вал, кто-то — колесо. Мне же интересно производить машину целиком: я хочу контролировать всю цепочку — от момента, когда клиент еще не знает, что ему нужна машина, до момента, когда он хочет ее утилизировать. В таком случае я понимаю, что все могу сделать качественно — от начала до конца. Да, к нам тоже иногда приходят с заказом на «двигатель»: это когда все решения приняты, и тебе надо только исполнить. Можно и к этому подойти творчески: собрать «двигатель» вручную, поставить на нем свою подпись и гордиться. Это здорово, но не совсем то, что мне интересно.

— Ты продолжаешь обучаться или в плотном графике на это нет времени?

— На самом деле сейчас времени больше, чем было тогда, когда организовывал в Беларуси компанию. Сейчас появились ребята, которые управляют отдельными проектами, и мне не надо постоянно разговаривать с каждым из 20–30 работников, достаточно решить вопросы с четырьмя. Да, приходят с вопросами и другие ребята, но это обычно разговор на пять минут.

Если говорить об обучении, книги обязательны так же, как и общение с коллегами-руководителями, занимающимися чем-то подобным. У всех разный опыт, и, к моему удивлению, все готовы им поделиться. Нет чувства зависти или конкуренции именно на уровне руководителей — я ни разу не сталкивался с ситуацией, когда со мной кто-то отказывался что-то обсуждать.

— Как попасть в нужную струю и постоянно в ней находиться?

— В нашем случае сыграла ставка на узкую специализацию. Это было рискованно: когда я принимал решение по Salesforce, никто не знал об этой платформе. Для развития нужны были деньги, и я за личные средства построил компанию фактически заново, хоть и оставил прежнее название. В первое время работали на будущее: вкладывали, не получая соответствующей финансовой отдачи. Это могло не сработать, но, к счастью, сработало. Сейчас, оглядываясь, вижу, что у тех, кто пошел по этому пути, многое получилось. Каждый работает в своем сегменте, и не надо толкаться локтями.

— Где проще заниматься бизнесом — в Беларуси или США?

— Если говорить об открытии стартапа, то, конечно, проще это сделать в Америке: там гораздо больше средств, людей, которые прошли этот путь. Беларусь только вышла на эту дорогу, хотя уже сейчас есть удачные примеры, такие как стартап Flo, о котором знают во всем мире.
Если говорить о том, где проще собрать команду для построения софта, то это, конечно, Беларусь. Здесь дешевле, проще, быстрее: территория географически меньше, люди менее мобильные: можно в короткие сроки создать профессиональный коллектив.

— Ты описал внутренние процессы, а внешне как это выглядит?

— Имеешь в виду условия для бизнеса? В Беларуси все движется в нужном направлении: государство предпринимает правильные шаги (например, применение норм, прописанных в Декрете №8), делать бизнес в IT становится проще. Тем не менее остается достаточно большой пласт так называемой исторической бюрократии, до которой еще не добрались. Все понимают, что это старое, ненужное, мешает бизнесу. Государству от этого не лучше, но пока в силу других приоритетов этот пласт не трогают.

— В чем феномен беларуских программистов? Почему именно здесь время от времени выстреливают стартапы, которые интересны даже Цукербергу?

— Я думаю, что тут несколько причин. Во-первых, это география: природные условия (та же холодная зима), отсутствие рисовых полей накладывают ограничения на определенные виды деятельности, но дают людям, живущим на этой территории, дополнительные возможности для реализации. Во-вторых, как бы ни ругали нашу образовательную систему, она одна из лучших. У меня был опыт знакомства с образованием в 3–4 странах: у беларуской модели, более склонной к точным наукам, чем к гуманитарным, есть некоторые преимущества. В той же Америке образование нацелено на общий результат и коммуникацию: там изучение большинства предметов сводится к написанию огромных статей, участию в дискуссиях, техническая же часть в основном заключается в ведении документации. Все это важно, но классическим вещам (математике, физике и всему остальному, что развивает логическое мышление) там уделяется значительно меньше внимания, чем здесь.

— На базе ПВТ со временем можно создать беларускую Силиконовую долину?

— Силиконовая долина — это в первую очередь инвестиции. До того как туда пришли деньги, ничего интересного в ней быть не могло. Пришли деньги, за ними — умные люди, за умными людьми — крупные бизнесы, и уже второе-третье поколение имеет возможность там успешно работать. Если в Беларусь придут такие же деньги, что-то аналогичное может появиться и здесь. Это даже не вопрос количества людей — в Силиконовой долине их гораздо меньше, тем не менее она известна на весь мир.
Но инвестиции не придут туда, где есть непросчитываемые риски. Да, стали издаваться правильные законы, но кредит доверия частного сектора к государственному не накапливается за год или два. Динамика хорошая, но в ближайшем будущем не вижу предпосылок для того, чтобы сюда пришли большие деньги.

— Что полезнее для беларуской экономики — ПВТ или Индустриальный парк «Великий камень»?

— Полезнее баланс: любая зависимость от чего-то конкретного опасна. Даже при том, что что-то конкретное может быть успешным. IT — успешный проект, но у него есть не очень хорошая особенность: он подвержен взлетам и падениям. Можно вспомнить пример того же доткома, который развалился — и весь рынок IT схлопнулся фактически в ноль за пару месяцев. И если государство будет делать ставку на ITкак на источник дохода, который может пропасть за три месяца, это неправильная ставка.

Если говорить об индустриальных проектах, они дольше развиваются, но при этом являются более стабильными. Рынок услуг и природных ресурсов не меняется так быстро, и баланс должен быть. То, что государство не кладет яйца в одну корзину, является дальновидным решением.

Видеоверсию интервью смотрите на нашем YouTube-канале.

Фото:
  • Светлана Воробьева
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

Вам срочно нужна квартира на сутки в Барановичи? Не переживайте, наш сайт предоставляет вашему вниманию множество отличных предложений, чтобы Вы смогли максимально быстро и выгодно, а главное, без посредников снять квартиру в Барановичах. Более детальную информацию вы можете получить на нашем сайте: sutkibaranki.by

OOO «Высококачественные инженерные сети» осваивает новейшие технологии в строительстве инженерных сетей в Санкт-Петербурге. Начиная с 2007 года, наша компания успешно реализовала множество проектов в области строительства инженерных сетей: электрическое обеспечение, водоснабжение и газоснабжение. Более подробная информация на сайте: http://spbvis.ru/